L'échec d'une startup : comment une société a perdu plus de 10 millions d'euros par manque de bon sens.

Par Vincent RIGAL, ancien chef d’entreprises, dont deux startup, focalisé sur l’innovation depuis plus de 25 ans, avec des clients startup comme grands groupes (BRED, BNP, Photonis).

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Cette histoire raconte l’échec d’une startup, qui a perdu trois ans et plus de 10 M€ dans sa recherche de clients. Heureusement, elle a pu pivoter, et trouver le chemin du succès. Dans cet article, vous découvrirez

·      Comment certains réflexes traditionnels sont inadaptés aux innovations de rupture ;

·      Quelques pièges courants ;

·      Le coût exorbitant de ces erreurs, en termes de besoin financier et de stress ;

·      Un exemple de solution.

C’est une histoire dont les protagonistes ont eu le sentiment d’avancer vers la réussite, mais en traversant une zone de sables mouvants dont ils n’ont jamais vu le bout.

L’histoire d’un enlisement

Notre entrepreneur a développé un logiciel très performant pour planifier les transports publics : trains ou autocars.

L’outil permettait, à partir des prévisions de trafic, des contraintes réglementaires et des actifs du transporteur, de construire les horaires des lignes, automatiquement et de manière optimisée.

Il apportait une solution puissante à un problème très difficile, et adressait un marché large et solvable. Notre startup était dotée d’un marketing bien ciblé, d’une stratégie claire, d’une idée brillante : de très bonnes fondation pour l’entreprise, et donc une startup très prometteuse donc.

Elle a facilement levé des fonds (2 M€) auprès d’une société de capital risque, sur la base d’un business plan convaincant.

Maintenant bien dotée financièrement, elle avait les moyens de finir le développement de son produit et de saisir le marché.

Les clients, intéressés, investissaient du temps pour comprendre les fonctions du logiciel, ses performances et sa fiabilité. Mais, après un an de discussion, aucun n’avait passé commande.

Les associés ont commencé à avoir peur. Le cap des trois ans était passé, sans aucune vente, les fonds s’épuisaient, la société était en crise. Pour rebondir, ils ont réussi à recruter un ancien commercial de haut niveau de SAP, ayant prouvé ses compétences dans la vente d’outils de production lourds.

Ce directeur a rédigé une documentation très professionnelle, qui décrivait précisément et clairement les fonctions du produit.

Il a démontré que l’utilisation du produit augmenterait l’EBIT des transporteurs de plusieurs points de CA. En effet, le produit améliorait la ponctualité, augmentait le taux d’utilisation des matériels roulants, et permettait de gros gains de productivité dans le service planification des transporteurs.

Face à ces belles perspectives, le fond a mis 3 M€ de plus, avec l’appui d’un second fond, en co-investissement.

Le directeur commercial a réussi à convaincre la SNCF de faire un POC. Malheureusement, il a fallu l’abandonner, à cause des nombreuses requêtes fonctionnelles du client, et à la suite d’une grève, qui a fait perdre un an.

Elle avait obtenu de vraies marques d’intérêt, au niveau des CEO des transporteurs. Elle les a conforté par une étude de marché, très positive.

En parallèle, notre startup avait attaqué de nombreux pays d’Europe et d’Asie.

Sa visibilité était devenue beaucoup plus grande.

Les principaux prospects construisant des plans d’implémentation, les deux fonds ont décidé d’investir dans une nouvelle levée de fonds de 5 M€.

Deux ans plus tard, notre startup était toujours en échec, elle n’avait signé que 5 contrats de POC, et quelques contrats de production avec de petits autocaristes.

Des pièges à éviter pour votre innovation

Cette histoire est emblématique de situations courantes.

Notre entrepreneur a « tout fait correctement », il a consommé 10 M€, et sa startup reste en échec.

Les équipes comme les fonds se sont épuisés, passant cycliquement de l’excitation d’excellentes nouvelles à l’anxiété du manque de résultats réels.

Cette histoire porte un enseignement important : les méthodes traditionnelles, celles que l’on apprend en école de commerce ou en MBA, ne fonctionnent pas dans un contexte d’innovation de rupture.

Voici, pour vous en convaincre, quelques-unes des erreurs faites par notre startup :

• Mettre en avant la richesse fonctionnelle du produit, ce qui aboutit à focaliser les discussions sur les aspects techniques. Pendant ce temps, on ne parle pas de vente ou d’implémentation 
• Chercher à vendre SA solution, alors que l’enjeu est de comprendre les clients : recruter un commercial quand il faut penser stratégie et marketing
• Penser que la rentabilité de la solution suffirait à vaincre les résistances internes des clients. Ce n’est pratiquement jamais le cas dans les grandes structures bureaucratiques comme les compagnies ferroviaires
• Vendre la solution comme une innovation révolutionnaire, alors qu’un positionnement comme un outil complémentaire aux outils existants aurait probablement été beaucoup plus facile à vendre.

Une méthode efficace pour développer commercialement une innovation

Dans le domaine du logiciel, des théories comme le « lean startup » ou l’agilité ont démontré l’intérêt de méthodes non traditionnelles.

Mais ces théories restent ponctuelles, mal adaptées à beaucoup de belles innovations.

C’est pourquoi j’ai été conduit, pour bien servir mes clients, à développer une théorie plus globale, la « méthode FIM » (From Innovation to Markets), qui est résumée par ce graphique :

Etes-vous tombé dans un de ces pièges ?

Etes-vous tombés ou en train de tomber dans l’un de ces pièges ? Si vous avez voulez éviter de vous épuiser dans des efforts commerciaux inefficaces, je vous invite à me contacter aux coordonnées ci-dessous : 

Vincent Rigal

mail : vrm314@outlook.fr

Numéro : 07 5283 7620

Le premier appel est offert dans le but de vous apporter un chemin de sortie des sables mouvants de l’innovation mal orientée.

Il sera éventuellement suivi d’un travail plus concret si vous l’approche vous séduit.

Je précise deux points importants : 

·      Je ne peux faire au maximum que deux diagnostics à distance par mois.

·      Je sélectionne les dossiers arrivés, sous réserve qu’ils semblent suffisamment prometteurs et pertinents.