La stratégie du dompteur

La stratégie des dompteurs a considérablement évolué depuis quelques années. Le domptage en "force" à quasiment, fort heureusement, disparu, au profit d'une stratégie d'apprentissage mutuel.

Une chose n'a pas changé: les dompteurs et dresseurs d’animaux sauvages sont perpétuellement confrontés au danger, au risque et au besoin de performance.

En ce sens, ils sont dans une situation comparable aux managers. La comparaison a bien sûr ses limites, mais l’observance des principes et stratégies appliqués par les dompteurs peut s’avérer très utile en management.

Lorsque l’on entre dans une cage où se trouvent plusieurs fauves, on comprend de suite que le pouvoir est une illusion. Le dompteur n’a aucun pouvoir sur les fauves. Il a un savoir-faire, du courage, de la détermination et de l’expérience. Il n’obtient rien du fait du pouvoir, de son grade ou de son statut. Il obtient tout par la persévérance dans la relation d’apprentissage et d’interdépendance avec les fauves.

Le dompteur respecte, estime et aime les fauves, il prend le leadership du groupe constitué, et reste toujours très attentif et vigilant.

Il ne déroge jamais aux principes suivants :

Les quatre principes de survie

1. Dans la cage tous sont des fauves

Ce principe a principalement deux composantes :

a)  Nous sommes tous dotés d’un cerveau « reptilien ». Celui-ci entre en action lorsque nous sommes sous stress (par exemple en danger) ou en situation d’être « dominés ». Le dompteur, lorsqu’il est dans la cage, est lui aussi un fauve potentiel. Il doit se méfier de ses propres réactions, car il doit garder intacte toute son intelligence pour rester en contrôle de la situation.

b)  Le dompteur sait que dans la cage, même le plus « gentil » des fauves est aussi un fauve, et que la pression normative du groupe s’exerce sur chacun des membres, amenant ainsi parfois un fauve « ami » à devenir un attaquant.

En management, il est important de se souvenir que ceux qui nous entourent sont dotés d’un cerveau reptilien et que celui-ci sous l’impulsion de leur ego peut générer des réactions inattendues…

Qui dans sa vie n’a jamais été surpris et étonné par le « retournement » d’une personne que l’on croyait « de son côté » ?

Qui, lorsque des circonstances changent, n’a pas eu l’expérience de se sentir lâché par une personne que l’on croyait être un allié indéfectible ?

2 - Un fauve est et reste un fauve

Quelle que soit la relation établie depuis « toujours » avec un fauve, il reste un fauve. Le passé ne compte pas, à tout moment son instinct de tueur peut reprendre le dessus.

Les dompteurs qui ont « élevé » des fauves, ont joué avec eux lorsqu’ils étaient « bébés » s’en souviennent toujours.

De la même façon, il est important de garder à l’esprit que le futur n’est pas la continuation « logique » du passé, et que les bonnes relations établies peuvent changer lorsque les circonstances changent. Que ce soit les circonstances de l’environnement partagé avec nos interlocuteurs, ou bien leur propre environnement.

Qui dans sa vie n’a pas été étonné de la réaction brutale ou forte d’une personne qu’on ne pensait pas capable de ça ?

3 - On ne tourne pas le dos à un fauve

Les fauves n’attaquent que très rarement de face. C’est pourquoi dans la jungle asiatique, les hommes qui doivent traverser le territoire d’un tigre portent un masque derrière la tête. Ceci ne suffit pas toujours, mais se montre assez efficace… pour sauver quelques vies.

Le dompteur ne tourne pas le dos à ses fauves, car il deviendrait alors plus facilement une proie. En outre, dos tourné, on ne voit plus ce que font les fauves, on ne peut plus lire leurs réactions, leur gestuelle…

Nos collaborateurs peuvent facilement devenir des fauves si on leur tourne le dos que ce soit au sens littéral ou figuré.

Au sens littéral, nous devons être capables de regarder nos collaborateurs et les difficultés en face. Tourner le dos, c’est fuir. Si nous avons une difficulté avec un collaborateur, nous devons la confronter et non pas lui tourner le dos. Les problèmes ne se résolvent pas tout seuls.

Au sens figuré nous devons garder un contact direct et franc avec nos collaborateurs pour qu’ils ne soient pas dans la situation de penser que nous ignorons ce qu’ils font et comment ils le font. « Nos collaborateurs ont besoin de savoir que nous savons ». Tourner le dos est de l’inconscience ou de la peur, et dans les deux cas cela augmente le danger.

Qui ne connaît pas l’expression « être poignardé » dans le dos ? 

4 - Un fauve nerveux est un fauve dangereux

La nervosité empêche de réfléchir, réduit la précision et génère des comportements impulsifs. Par exemple conduire un véhicule alors que l’on est énervé rend la conduite dangereuse autant pour autrui que pour soi… 

Un collaborateur énervé est un collaborateur pouvant adopter un comportement excessif ou inadapté à une circonstance, et donc inefficace.

Qui n’a pas dans sa vie été gêné par la nervosité de quelqu’un ? Qui n’a pas vu la nervosité rendre une tâche impossible ? Qui accepterait d’être opéré par un chirurgien nerveux ? Qui achèterait le produit d’un commercial nerveux ? Qui, étant nerveux lors d’une visée, a atteint sa cible ? 

Les quatre principes de progrès

1. On regarde les fauves dans les yeux

Nos yeux parlent. Qu’ils reflètent un ennui profond ou une grande excitation, ils parlent.

En regardant ses fauves dans les yeux, tous ses fauves, le dompteur s’assure qu’il lit en direct leurs réactions possibles, leur niveau de concentration, leur degré d’adhésion, et, dans le même temps, il communique avec eux : Il leur transmet son calme, sa détermination, sa compréhension de la situation, sa volonté de mener « le spectacle » à bon terme.

De la même façon, le manager au regard direct, vers chacun de ses collaborateurs, transmet son énergie et confiance dans la situation.

Qui n’a jamais fait l’expérience d’un regard fuyant ? Qui n’a jamais eu un sentiment mitigé devant ces regards ?

2 - On établit une relation d’apprentissage

Celui qui n’apprend pas régresse. Le dompteur apprend chaque jour plus sur ses fauves, et chaque jour leur enseigne quelque chose.

La relation d’apprentissage est définie comme une relation par laquelle nous apprenons chaque jour à mieux vivre ensemble. Elle est, par exemple, à la base de la stratégie marketing « one to one », dans laquelle le client est fidélisé par le service que nous améliorons sans cesse en le connaissant mieux (exemple des coffee shops aux US).

Le manager établit une relation d’apprentissage avec ses collaborateurs pour que chacun, y compris lui, progresse. Il connaît chaque jour mieux les forces et faiblesses, les qualités et les limites de ses collaborateurs, il les guide et leur enseigne chaque jour comment être meilleurs, il les forme et contrôle leur courbe d’apprentissage, il apprend de son côté comment mieux communiquer avec eux, ce que sont leurs attentes, leurs besoins, comment ils « fonctionnent » dans des circonstances données…

Qui n’a jamais rencontré de personnes qui après une longue relation d’apprentissage savent ce que l’autre va dire ou faire, et agissent de façon complètement synchronisée ?

Qui n’a pas vécu cela soi-même, avec une personne ou un groupe de personnes ?

Les personnes qui ont des animaux familiers (capables d’établir une relation) observent souvent combien ces animaux « apprennent vite » les détails de leur vie, savent anticiper sur le fait que leur maître va sortir, se lever… Ceci n’est pas du domaine strict de l’habitude, mais de ce que l’on appelle « les routines comportementales ».

Qui ne connaît pas l’expression « apprendre à se connaître » ?

2 - Chaque fauve est unique

Au-delà des différences physiques, les différences psychologiques doivent être prises en compte. Personne n’aime être mis « dans un sac » et considéré comme un pion parmi les pions… Pas même les vrais fauves, et les dompteurs le savent : un tigre est aussi différent d’un tigre que d’un lion.

Les amalgames entraînent toujours des erreurs.

Au deuxième degré, être unique, c’est aussi avoir sa propre valeur, et c’est toujours un compliment. Dire de quelqu’un « qu’il est unique » c’est en dire « du bien ».

Cela donne une reconnaissance de fait à laquelle, il faut bien l’admettre, chacun aspire et a droit puisque nous sommes tous « uniques ».

En management c’est une erreur de croire en des clones ou de tenter d’en fabriquer. La principale erreur du taylorisme est bien là, il abaisse chacun à être un robot.

Qui aime être l’objet d’un amalgame ? Qui ne ressent pas son unicité ?

3 - Il faut maîtriser les distances

Les dompteurs ont un ou deux fouets, ou bien une chaise, non pas pour impressionner ou sanctionner les fauves, mais pour garder une distance suffisante.

La distance est gardée pour principalement trois raisons :

• Les fauves n’aiment pas que l’on soit trop près, ils ont tous besoin que l’on respecte leur distance de fuite (voir le travail sur la proxémique d’Edward Hall)
• En étant près d’eux, le dompteur risque un coup de patte malencontreux
• En étant près de certains fauves le dompteur sort de son champ de vision les autres fauves et perd de fait le contrôle du groupe

Mais le dompteur sait aussi être proche de ses fauves au sens littéral comme au sens figuré.

La maîtrise des distances c’est savoir être proche lorsqu’il le faut et savoir être détaché ou prendre du recul lorsque c’est approprié.

Il y a là encore deux aspects dans ce principe. La distance « physique » et la distance « émotionnelle ou affective »

a)  Moins on est proche plus le champ de vision est large. Ceci évite de grossir les détails. Le management au microscope donne trop d’importance à certains détails et amène à se concentrer sur « l’arbre qui cache la forêt ».

b)  La proximité « émotionnelle » empêche d’évaluer objectivement une situation. S’il est bon de ressentir et dans certaines circonstances d’exprimer des émotions, il est tout à fait contre-productif de gérer les situations sous le seul angle émotionnel.

Loin de nous l’idée selon laquelle le manager doit être un être froid et sans émotion ou sentiment. Ce serait un leurre. En revanche, le manager doit être en contrôle de ses émotions et être capable de les maîtriser.

Qui connaîtrait une Entreprise dans laquelle les décisions sont prises sous l’emprise des émotions et qui pourtant réussirait ?

Qui n’a jamais fait l’expérience d’une mauvaise décision prise dans un climat fortement émotionnel ?

Qui n’a jamais fait l’expérience d’une décision améliorée en prenant de la perspective et du recul ?

Les quatre principes généraux

1. Les spectateurs viennent voir le dompteur réussir ou périr

Ceux qui nous entourent, s’ils apprécient parfois de nous voir réussir, apprécient parfois tout autant de nous voir échouer.

Il est fascinant de constater que de nombreuses personnes se repaissent plus volontiers des échecs d’autrui plutôt que de se nourrir de sa réussite.

De toute façon, au cirque, les spectateurs consciemment ou inconsciemment viennent voir le dompteur (et pas seulement lui) prendre des risques (et donc la possibilité d’échouer) et s’ils sont émus devant un accident, ils en sont rarement fâchés. Il aura fallu des années et des années de cirque pour que les trapézistes travaillent avec filet ou attaches de sécurité.

Les dompteurs ont quant à eux cessé d’être armés, car cela présentait trop de danger pour les spectateurs.

En management, ceux qui nous entourent sont très souvent comme les spectateurs d’un cirque. Nos échecs souvent les satisfont plus que nos réussites. À nous de l’admettre et de l’accepter, et de pouvoir ainsi être agréablement surpris lorsque notre entourage nous accorde sa compassion ou ses félicitations sincères selon les circonstances.

Qui ne regarde jamais lorsqu’un accident s’est produit ?

Qui n’est jamais sensible aux risques pris par autrui, et quelque part préparé à voir cette personne échouer ?

1. Un dompteur impressionnable est un dompteur mort

Lorsque nous avons peur, nous sécrétons une hormone odorante, captée sans aucun doute par la plupart des êtres vivants, dont les fauves.

La peur fait de nous une proie de fait. Dans la relation prédateur/proie, le prédateur n’a jamais peur, et la proie presque toujours. Les dompteurs le savent. Ils savent que la vaste majorité des fauves « captent » la peur comme un signal d’attaque. Les dompteurs vivants n’ont jamais peur.

En management, au-delà de la métaphore, un manager qui a peur donne quasiment le signal de sa faiblesse et déclenche généralement l’envie d’attaquer dans son entourage. Il perd l’estime et le respect de ses collaborateurs, mais aussi celle de ses pairs et supérieurs.

Les études sur le « mugging » dans les entreprises, phénomène consistant pour un groupe à harceler une personne montrent à quel point cette triste réalité est fréquente.

La peur a pour conséquence première de nous déstabiliser, et pour conséquence seconde d’affaiblir notre capacité de raisonnement.

La panique (peur extrême) déclenche soit des comportements erratiques, soit au contraire une paralysie de nos mouvements. Dans les deux cas, nous devenons la proie possible de tous les « prédateurs » alentour.

Un manager doit se sentir capable d’affronter une situation avant d’y être confronté. Dans les tournois de haut niveau, il est bien connu que l’on augmente la possibilité de perdre… si l’on envisage de perdre.

Un manager doit montrer et démontrer son assurance à travers son assertivité, son calme dans les situations délicates.

Qui n’a jamais eu peur et n’en était pas déstabilisé ?

Qui n’a jamais été frappé par le fait que quelqu’un avait peur dans une situation ? Qui n’en ressentait pas alors un sentiment de domination ?

2 - Un dompteur n’a pas de certitudes, juste de l’expérience

Les certitudes appartiennent à l’inculture. Moins l’on sait de choses, plus on a de certitudes, mais hélas, plus elles sont fausses.

L’expérience lorsque l’on s’y réfère de façon constructive, nous permet de ne pas renouveler nos erreurs et échecs. L’expérience du dompteur est ce qui lui permet de rester en vie lors de ses contacts avec les fauves. Les certitudes lui enlèveraient un élément majeur de survie : La vigilance. Avoir des certitudes, c’est renoncer à être « en vigilance ». C’est peut-être pourquoi la vaste majorité des accidents de la circulation se produisent à moins de 10 km de la destination...

« Ça ne marchera jamais » la phrase par excellence des certitudes acquises par l’échec… « Je sais comment il va réagir » la phrase par excellence révélatrice du manque d’expérience.

Faire des hypothèses n’est pas avoir des certitudes, et il faut là encore séparer « volonté » et « certitudes ».

Le management repose sur des hypothèses et des prévisions, amenant à des décisions. Une décision porte en soi un risque, autrement cela s’appelle une conclusion.

Un manager lorsqu’il prend une décision prend de fait un risque. Il doit savoir le calculer prenant en compte les paramètres humains et économiques… S’il attend d’avoir des certitudes pour agir ou décider, il est condamné à l’atermoiement…

Qui n’a jamais été choqué par les certitudes de certains ?

Qui n’a jamais observé que les mêmes personnes dans les mêmes circonstances n’agissent pas forcément de même ?

3 - Un dompteur est constant dans ses rapports avec les fauves

Ceci vient en renfort de la relation d’apprentissage. Les dompteurs savent que les fauves ont des capacités de jugement simples, et qu’ils ne sont guère conceptuels dans leur estimation d’une relation. Elle est « bonne ou mauvaise », et ils sont en relation de coexistence, de prédateur ou de proie. Les dompteurs savent aussi que les fauves se font un jugement sur la relation à travers leur expérience de l’interface. Il faut donc que celui-ci soit stable pour que le jugement soit équilibré. Les fauves n’ont pas la capacité de mettre les choses en perspective, et d’intégrer si nous nous sommes levés du pied droit ou du gauche.

De la même manière un comportement instable, une relation imprévisible, rend nos collaborateurs « nerveux » et surtout rend la délégation difficile.

Si nous ne sommes pas constants dans nos rapports avec nos collaborateurs, comment peuvent-ils savoir à quoi s’en tenir sur ce que nous ferions ou déciderions dans telle ou telle circonstance ?

La constance repose aussi sur la congruence (correspondance entre nos déclarations et nos comportements et nos actes)

Les règles du dompteur sont donc limpides par rapport à ce principe : Avoir une relation simple, directe, sans incohérences, prévisible.

Qui n’a jamais été choqué par des personnes imprévisibles ?

Qui n’a jamais observé de la méfiance par rapport à l’imprévisibilité de certains ?

Les quatre principes de bon sens

1. Si l’on ne se sent pas bien, ne pas entrer dans la cage

Ne pas se sentir bien, c’est se sentir mal. Prendre le risque d’entrer dans la cage lorsque l’on se sent mal, c’est sacrifier le bon sens à l’habitude. Les dompteurs ne prennent jamais ce risque. Au demeurant ils font ce qu’il faut pour se sentir bien.

Le manager doit connaître ses limites, savoir évaluer ses forces et diagnostiquer son état.

Qui n’a pas fait l’expérience d’une contre-performance sous l’emprise de la fatigue ou d’un état maladif ?

Qui n’a pas à l’inverse constaté sa performance lorsqu’en « forme » ? 

2 - Si un fauve n’est pas en forme, ne pas le faire intervenir dans le spectacle

Les fauves qui ne sont pas en forme peuvent soudainement avoir des accès de colère et de toute façon peuvent gêner le spectacle par leur contre-performance.

Chacun connaît ces états pénibles au cours desquels la fatigue, une maladie qui s’annonce, empêche de se sentir bien.

Le manager doit savoir comprendre qu’il est inutile d’attendre le même niveau de performance dans ces moments là, et au besoin dispenser le collaborateur d’être « acteur du spectacle », (une réunion, une présentation, une négociation…), car il risque une contre-performance venant ajouter à la pénibilité de la situation.

Qui n’a pas eu l’expérience d’une situation où un collaborateur « fatigué » s’est montré peu efficace dans une situation où normalement il excelle ?

3 - Être toujours juste et équitable dans la récompense des fauves

Lorsque le dompteur récompense les fauves, il donne un feed-back concret sur leur niveau d’apprentissage et dans le même temps les motive pour apprendre plus.

La récompense est donc, pour le fauve, un repère objectif de son niveau de performance et de sa compréhension des comportements attendus de lui.

Être juste c’est toujours sanctionner positivement la progression et la performance, être équitable c’est récompenser toutes les performances. On ne donne pas des récompenses en fonction de son « attachement » à un fauve, mais en fonction de ses résultats.

Un fauve qui progresse et qui ne serait pas récompensé alors qu’un fauve ne progressant pas le serait ne tarderait pas à régresser…

En management, il est essentiel d’être juste et équitable dans les feedbacks de performance faute de la voir se détériorer.

Les feed-back de performance doivent être personnalisés tout en tenant compte de la performance de l’ensemble du groupe. En benchmarkant la performance sur les meilleurs et non sur la moyenne, le groupe progresse plus vite.

Qui n’a pas eu l’expérience d’un manque de justesse et d’équité dans l’appréciation de sa performance ? (École, éducation familiale, performance professionnelle…). Qui n’en a pas été démotivé ?

4 - Être vigilant et attentif aux moindres signes trahissant un comportement inhabituel

Le dompteur sait qu’il est essentiel d’être vigilant et attentif aux changements de comportement des fauves, car ces changements sont annonciateurs de risques de changements plus dangereux. En fait, un changement de comportement correspond quasiment toujours à un changement d’attitude, c'est-à-dire de ressenti et de perspective par rapport à une situation, une tâche ou une personne.

En management, il est important d’être attentif à autrui. La performance des collaborateurs n’est pas seulement liée à leurs compétences, mais aussi à leurs attitudes devant les tâches à accomplir et les objectifs à atteindre.

Un changement d’attitude provoque toujours un changement de comportement, dans un sens comme dans l’autre.

Si je suis « motivé », « positif », « enthousiaste », je développe des comportements actifs et constructifs. Si je suis « découragé », « abattu », « résigné » je développe des comportements de retrait et je me montre plus passif.

Notre gestuelle et nos propos traduisent nos attitudes. En y étant attentif, le manager analyse plus correctement la situation.

Qui n’a pas eu l’expérience d’un changement de gestuelle suivie d’un changement soudain de comportement ? (Renfermement, repli sur soi, suivi de refus ou d’opposition forte

Deux derniers mots.

1- Soyez lucide : « Si vous êtes attaqué dans la cage, aucun fauve ne viendra à votre secours, la plupart essaieront de vous achever »

Les comportements de groupe échappent à la logique des comportements individuels. Dans la cage, si un fauve attaque, les autres observent, et s’il a le dessus, ils se joignent à lui. C’est la loi de l’instinct.

 Les « bonnes relations » établies avec certains n’en feront pas nécessairement des alliés dans les moments difficiles. La pression de groupe s’exerce à partir des comportements des leaders du moment, et si le manager perd le leadership, le groupe peut facilement se retourner contre lui.

Le manager doit donc être préparé à gérer les conflits et les confrontations, et à garder son leadership dans ces moments. Il ne doit pas s’engager dans des combats dans lesquels il n’est pas de taille à gagner. Il ne doit pas compter non plus sur autrui pour émerger dans un conflit. Dans le meilleur des cas, le reste du groupe se limitera à ne pas prendre parti, mais il ne viendra quasiment jamais naturellement au secours du manager.

Qui n’a pas fait l’expérience du non-engagement de personnes sur qui l’on croyait pouvoir compter ?

Qui n’a jamais eu le sentiment d’être abandonné ou trahi par des personnes qui lui semblaient dévouées ?

 2- « Fondamentalement, pour un fauve, vous êtes associé à la nourriture »

Parce que le dompteur nourrit les fauves, il est, de fait, symbole de nourriture. Il est, dans le même temps, assimilable à une proie. S’il sort de son rôle de dompteur (et surtout s’il ne nourrit pas les fauves) il devient une proie. Nourrir les fauves, c’est établir une relation complète de dépendance mutuelle : Le dompteur répond à leur besoin fondamental de nourriture et se faisant les fauves sont en état de travailler avec lui.

Des collaborateurs « désoeuvrés », à qui l’on ne confie pas suffisamment de travail ou de responsabilités « restent sur leur faim » et développent, dans le meilleur des cas, des comportements passifs. Très souvent ils deviennent revendicatifs, et à défaut d’avoir suffisamment de travail ou de responsabilités ils souhaitent plus de reconnaissance (pécuniaire, avantages, privilèges, statut…)

Qui n’a jamais été démotivé pour n’être pas suffisamment mis à contribution ?

Qui n’a jamais eu l’expérience du sentiment d’être « sous-utilisé » et n’en a pas souffert ?

Gérard D Carton