L'agilité à toutes les sauces !!

Que ce soit dans les ESN (Entreprises de Service du Numérique), dans les organismes de formation ou dans les écoles partout on nous vantes les mérites de l'"agilité" ou des méthodes dites "Agiles". Je ne peux que trouver cela bénéfique : la méthode est un facteur déterminant de la réussité d'un projet. Mais comme beaucoup d'innovations à forte valeur ajoutée celle-ci est souvent évoquée sans réel mesure des contraintes et impacts.

Je passerais sur les exemples de faux usages de l'expression "agilité", globalement utilisée pour justifier l'absence d'organisation claire ou vendre la flexibilité d'une équipe. La grande majorité du temps on oublie que les méthodes Agiles sont avant tout un ensemble d'outils de gestion de projet non prédictifs qui doivent être sélectionnés en fonction du contexte et des équipes.

Pour aller un peu au-delà du discours marketing je crois qu'il est essentiel de retenir les trois fondamentaux d'une gestion de projet Agile. Je n'approfondirais pas sur les différentes façons de les implémenter ou les compléments de suivi disponibles ce serait trop long.

En anglais dans le texte nous avons donc :

1. Backlog : il s'agit de l'inventaire des tâches du projet. Elles sont pondérées et priorisées les unes par rapport aux autres, et leur découpage doit être suffisamment fin pour que la réalisation soit de l'ordre de la journée.
2. Run/Sprint : une itération, le plus souvent un laps de temps entre une et deux semaines sur lequel une liste de tâches est répartie au sein de l'équipe (en mode collaboratif entre chef de projet et membres de l'équipe).
3. Feedback : à la fin de chaque itération l'équipe, pilotée par le chef de projet, remet à jour le backlog en réévaluant les priorités et pondération, éventuellement en ajoutant ou fusionnant des tâches.

Le démarrage d'un projet Agile passe par l'étape 1, et se poursuit par une succession d'itération des étapes 2 et 3. La conclusion en est un feedback global sur l'ensemble du projet afin de profiter du retour d'expérience par rapport à l'inventaire des tâches initial. Ainsi au projet suivant la pondération et la répartition des charges en est affiné.

Le plus souvent l'inventaire des tâches correspond à une accumulation de posts-its sur un tableau, et l'avancement par leur translation dans les phases "en cours" et "réalisés". Le grand principe de ces méthodes reste la capitalisation d'expériences (réalisation de tâches) unitaires plus facile à programmer et à débriefer. Le pilotage global se fait grâce au backlog et la pondération qui donne le budget temps global du projet, et qui peut être autant si n'est plus précis qu'un Gantt.

Image d'illustration tirée du site "Ma vie au boulot"

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