L'avenir du groupe Vivarte - et maintenant...

J’avais publié pour LSA une tribune sur l'avenir du groupe Vivarte. Pour résumer les défis, il est bien sûr question, d’arbitrages (en terme de métiers, de ressources, de capex), de positionnement, de restructuration, mais l’enjeu humain et managérial est central, car le commerce est avant tout une affaire de femmes et d’hommes.

1. Le premier défi du groupe est de restaurer durablement ses deux principaux actifs historiques : sa part de marché en chaussures et sa capacité à développer des managers et des dirigeants de haut niveau.

1.1 Solidifier l’activité chaussures et retrouver un leadership national fort

La part de marché en chaussures est l’actif numéro 1 du groupe et les moyens doivent donc être portés en priorité sur ce métier : en France, près d’une paire de chaussures sur 6 est vendue par le groupe, dont le cœur de métier depuis plus d’un siècle est la création de collections de chaussures grand public de qualité et à un prix abordable.

Les défis sont différents selon les enseignes ; pour chacune d’entre elles, l’amélioration de l’image prix sera centrale, tout comme le développement plus volontariste du digital.

1.2 Développer des managers et dirigeants de haut niveau pour faire la différence dans l’exécution

La culture décentralisée fait partie intégrante de l’ADN du groupe qui, du temps de Georges Plassat, a privilégié l’agilité et la responsabilisation à une centralisation inutile. Cela a permis, notamment, de développer et de fidéliser des talents reconnus et courtisés dans la profession.

Maintenant que le chantier de restructuration est avancé, et que le groupe a retrouvé des fondamentaux sains de gestion, le moment est venu de reconstruire le modèle d’entreprise historique qui a contribué à la réussite des enseignes.

2. Le second défi est d’accélérer la transformation digitale

Même si le groupe accuse un retard important dans ce domaine, les réalisations récentes montrent, notamment en commerce multicanal, que les bons virages ont été pris.

Pour accélérer le changement, une transformation d’envergure doit être menée : cela suppose de repenser le dispositif informatique, de muscler le contenu relationnel des enseignes, mais aussi de faire évoluer progressivement la culture du groupe (voir à ce sujet mon article sur la transformation digitale).

Le groupe doit-il faire seul, ou doit-il procéder à des alliances stratégiques ? Il s’agit là d’arbitrages à considérer prochainement.

3. Le troisième défi est de mettre le groupe en capacité de réussir ces changements

Les deux premiers défis sont d’une telle ampleur qu’il semble très ambitieux d’envisager des fronts supplémentaires. Envisager la cession de certains actifs (dans la mode notamment) pour se recentrer progressivement fait donc partie des réflexions prioritaires. Il en est de même pour l’étude d’opportunités d’acquisitions permettant de gagner du temps et de la compétitivité sur les métiers stratégiques.

Pour réussir ces changements, la gouvernance actuelle doit aussi être questionnée : la rendre plus simple permettrait d’apporter plus de respiration et génèrerait plus d’efficacité et plus d’engagement.

Enfin, le travail d’allègement de la base de coûts doit être poursuivi, notamment en explorant des leviers complémentaires à ceux déjà instruits.

http://www.lsa-conso.fr/l-avenir-de-vivarte-frederic-boublil-l-ancien-directeur-de-la-strategie-donne-son-point-de-vue,232734

Frédéric Boublil