Le Digital Workplace, une opportunité pour le secteur public

Pour le secteur public, digitaliser l’environnement de travail des agents offre une triple opportunité : améliorer les conditions de travail, se rapprocher de l’usager et réaliser des économies. Mais, en impactant nécessairement le quotidien, ce projet déborde du strict cadre informatique. Pour emporter l’adhésion indispensable à son succès, il doit procéder d’une vision forte qui en assume pleinement les dimensions stratégiques et sociétales.

Il n’est guère surprenant que le programme Action Publique 2022 ait identifié la digitalisation des environnements de travail comme un chantier prioritaire. Sous l’impulsion de la DSI, qui aspire à fusionner les différents outils des agents dans un portail unique, un tel projet est en effet porteur d’une triple opportunité.

Premièrement, en termes d’amélioration des conditions de travail, les agents bénéficiant au premier chef de cette modernisation. Non seulement les interfaces sont plus fluides, agréables et proches des usages grand public auxquels ils sont habitués, mais ces nouveaux outils leur apportent une information plus complète et pertinente. Plus autonomes grâce aux outils en self-service et à l’automatisation de tâches basiques, ils passent moins de temps en recherches fastidieuses et peuvent davantage se consacrer à leur mission et à l’usager.

La deuxième opportunité concerne précisément ce dernier. Ayant face à lui des agents mieux renseignés, pouvant accéder rapidement aux spécificités de sa situation, il bénéficie d’un service plus réactif et plus personnalisé. Enfin, la troisième opportunité est économique, puisque remettre à plat l’équipement IT des agents, c’est avant tout se débarrasser d’un existant matériel et logiciel souvent coûteux

Ainsi, la digitalisation de l’environnement de travail répond à une attente partagée des agents, des usagers et de l’institution, qui en tire, par ricochet, de nombreux bénéfices connexes : amélioration de son image et de son attractivité, décloisonnement de ses services, stimulation de la collaboration et de l’innovation, accompagnement de son évolution démographique… L’incorporation de personnels plus jeunes, familiers des usages mobiles, est par exemple une chance à l’heure où de nombreuses administrations réfléchissent à la façon de rapprocher le service public de populations isolées ou peinant à se déplacer. Nombre d’administrations et d’établissements publics ont d’ailleurs saisi toute la portée de ces enjeux, et figurent parmi les pionniers de la digitalisation du poste de travail.

Un projet d’ampleur globale

IT à l’origine, ces projets touchent en réalité à des enjeux stratégiques et sociétaux qui dépassent de loin le simple choix d’un outil de travail de groupe. La technologie n’est que l’un des aspects d’une refonte d’ensemble des méthodes et des ressources de travail – équipement, locaux, mobilier, services… Autrement dit, c’est un projet global, qui nécessite donc un sponsor haut placé qui en portera la vision. Pour mobiliser massivement, la refonte de l’environnement de travail doit en effet découler d’une ambition claire et fédératrice, qui valorise la culture de l’organisation et projette vers l’avenir sa mission de service public. La nomination d’« ambassadeurs » sera également essentielle pour fluidifier les informations liées au projet et prendre en compte les remarques des utilisateurs.

Nécessairement réductrice des aspérités pratiques, cette « histoire » mobilisatrice permet la cohérence des différents projets et enclenche une dynamique d’évolution des pratiques individuelles. A contrario, si la vision est trop faible ou trop floue, les projets se disperseront et le nouvel environnement de travail se réduira à une somme de ressources disparates, mal ou sous-employées, voire contournées.

Les facteurs clés de succès

Outre cette nécessaire vision, on peut identifier quatre facteurs clés de succès :

1. S’appuyer sur des cas d’usage opérationnels associés à des profils types, représentatifs des contextes de travail (sédentaire, nomade, VIP…) et caractérisés par leurs besoins IT (accès à l’information, mobilité, collaboration…). Des entretiens permettent d’identifier ces personas, leurs usages, leurs attentes et leurs irritants. Cette méthode inscrit le projet dans démarche de progrès pour les utilisateurs, qui s’approprieront d’autant plus facilement les nouveaux outils. On affinera la solution en s’appuyant sur les retours d’une phase pilote menée sur un périmètre représentatif (service, site, région…).

2. Implication des fonctions support. À la fois parties prenantes du projet et en vue de tous, la DSI, les RH, les achats ou la communication doivent être les premiers acteurs du changement et le rendre visible et attractif.

3. Accompagner les nouveaux rôles. Avec les nouvelles méthodes de travail, vont apparaître des fonctions nouvelles : community manager interne, animateur d’ateliers de co-innovation, power user… Emblématiques et nécessaires, elles ne seront les catalyseurs du changement que si elles reçoivent la formation, l’accompagnement et les incitations appropriés.

4. L’engagement durable de la direction. Après avoir lancé le projet, le sponsor doit maintenir une présence active jusqu’au déploiement.

Lorsque ces conditions sont réunies, les agents ont une perception très positive de changements dont ils voient d’abord les bénéfices au quotidien. Et de la somme de ces satisfactions individuelles découle, pour l’entreprise, les bénéfices collectifs de l’environnement de travail digital.