Le Directeur Régional des ventes au cœur de la réussite commerciale de l’entreprise - Episode 4

Après une revue générale de postes de Directeur Régional des ventes. Je me propose d'entrer un peu plus en détail dans les nombreuses tâches assumées par le DR.

3. Les nombreuses tâches assumées par le Directeur Régional

Il est indéniable que les managers de proximité sont soumis à une pression considérable de la part de l'entreprise. Ils doivent faire preuve d'une grande polyvalence pour garantir la communication interne et externe, veiller à ce que les équipes sur le terrain respectent la politique commerciale de l'entreprise, gérer les clients et les affaires difficiles et être capables de supporter les pressions venant de toutes parts. Ils doivent également posséder une expertise étendue, allant de la connaissance des produits et des procédures de l'entreprise à la gestion managériale, tout en étant dotés d'un savoir-être complet. Autrement dit, la charge de travail qui repose sur ces professionnels est à la mesure des attentes qui sont placées en eux.

De manière générale, les entreprises ne laissent que peu de répit à ces managers de la performance commerciale. En période de forte croissance, il y a une demande constante pour le recrutement de nouveaux commerciaux et pour leur accompagnement. Si un territoire est vacant - un phénomène courant compte tenu du turnover important chez les commerciaux - le DR doit suppléer tout en assurant toutes les autres tâches. Les périodes de forte croissance sont souvent des moments de lancement de nouveaux produits, nécessitant des formations, des événements de promotion et d'autres actions connexes.

Pendant les périodes de vaches maigres, la pression sur les DR est encore plus forte pour stimuler les commerciaux ou les encourager à s'impliquer davantage dans la finalisation des affaires en cours. Dans les sociétés cotées, cette pression pour obtenir des résultats à court terme se produit presque tous les trimestres. Le dernier mois de chaque trimestre, le suivi du Chiffre d'Affaires individuel et collectif est souvent effectué plusieurs fois par jour. S'ensuivent alors des appels à la mobilisation générale pour atteindre ou dépasser les objectifs de vente, communiqués par le CEO du groupe aux VP des zones, qui transmettent l'information aux patrons des pays, qui à leur tour la passent aux directeurs commerciaux qui s'empressent de la transmettre aux Directeurs Régionaux.

Ce que l'on peut constater, c'est que la pression s'arrête souvent au niveau du Directeur Régional, qui n'a pas attendu la fin du trimestre pour inciter les membres de son équipe à aller chercher les ventes. Le DR joue donc un rôle d'amortisseur dans ce jeu de rôle qui consiste à mettre les organisations en tension en mars, juin, septembre et surtout en décembre pour insuffler un air de performance dans les entreprises.

Il est possible de dresser un parallèle audacieux entre les Directeurs Régionaux et les officiers des tranchées de 1914. Tout comme ces militaires exemplaires qui ont affronté la réalité du combat, les DR sont soumis à une forte pression dans le cadre de la guerre économique de ce début de XXIe siècle. On leur demande beaucoup, et ils répondent présents sans se plaindre. Comme les officiers français lors du premier conflit mondial, qui ont été 30 % de plus que les hommes de troupe victimes du conflit.

Voyons donc quelles actions ou compétences parfois contradictoires sont demandées à ces capitaines par les Georges Nivelle des temps modernes.

3.1. Le Directeur Régional, interface entre le terrain et les services centraux

Nous avons déjà mentionné l'importance du rôle de communicant du Manager des ventes. Mais comment ce se concrétise-t-il ? Les informations circulent dans deux directions, du siège vers le terrain (descendantes) et du terrain vers le siège (ascendantes), chaque direction entraînant des difficultés différentes.

3.1.1.    La redescente d’informations

Dans ce sens, le Directeur Régional va transmettre à son équipe de vente l’ensemble des informations et instructions venant du siège à son équipe. Les difficultés rencontrées dans cette tâche sont multiples.

·       L’éloignement physique des membres de l’équipe commerciale : à part dans le commerce de détail pour laquelle réunir les vendeurs peut se faire tous les matins, les occasions de réunir tous les commerciaux d’une équipe sont rares, typiquement de 1 à 3 fois par trimestre selon la taille des secteurs. Ainsi les informations passent-elles moins vite et moins bien. Les cas sont nombreux d’évolution tarifaire qui implémentée n’est pas connue des équipes de vente. Cet éloignement physique rend également la communication plus difficile. Les emails et autres mémos seront envoyés aux équipes de vente sans être compris. Là encore l’éloignement physique du manager empêche une explication face/face qui permette l’explication de l’information.

·       Le caractère même de la population des commerciaux : si une généralisation est par essence caricaturale, il est généralement vrai qu’une partie des commerciaux sont réfractaires aux processus. Ils apprécient peu les contraintes administratives. De même, selon mon expérience, ils sont plutôt réfractaires aux changements. Pour ce qui concerne les commerciaux dans l’industrie du Dispositif Médical dans laquelle le cycle de conquête d’un client est de plusieurs mois voire plusieurs années pour un projet hospitalier complexe. Les commerciaux estiment, non sans fondement, que les changements sur les produits, sur les conditions commerciales ou autres constituent un risque de perte de clientèle. Ils voient donc rarement un changement comme un mouvement positif. Ajoutons à cela que les commerciaux itinérants sont attachés à la liberté liée à leur métier. Dans la décision de devenir commercial, il y a aussi le choix d’une profession offrant une certaine liberté. C’est une raison de plus justifiant leurs réticences aux instructions contraignantes. Le DR est donc un manager qui gère une population plus difficile à encadrer que d’autres populations plus disciplinées.

·       La nature même des messages descendants : cette dernière observation sur la communication descendante est le fruit de mon expérience personnelle et également de mon observation des communications que j’ai été amené à lire provenant de chez mes fournisseurs ou partenaires. Nous le verrons plus tard, la quantité d’informations qu’a à traiter un commercial est très importante et surtout rapidement grandissante. Or, ni le profil des commerciaux, ni cet afflux grandissant d’informations ne sont pris en compte dans la forme des communications destinées aux équipes de vente. Ainsi, le DR devra non seulement transmettre mais parfois adapter la note, le mémo, la présentation à son public de vendeurs. Un rôle de plus alloué aux managers des ventes qui ne devrait pas leur incomber.

3.1.2.    La remontée d’informations

Moins prégnante que la phase de communication vers les équipes de vente, la remontée d’information vers les équipes du siège est pourtant stratégique. Les DR sont certainement la meilleure source d’information possible sur les évolutions du marché que ce soit sur les attentes clients que sur les actions et évolutions de la concurrence.

·       Les réunions marketing-vente : typiquement des réunions mensuelles réunissent les Directeurs Régionaux autour de leurs homologues du marketing. A l’occasion de ces réunions les équipes marketing présentent les dernières actions et nouveautés aux DR qui vont ensuite diffuser ces éléments aux commerciaux comme nous l’avons vu. C’est à cette occasion que sont également glanées par les équipes marketing les informations sur le marché. Force est de constater que ce processus est rarement formalisé et que cette partie des réunions passe parfois, faute de temps, par pertes et profits.

·       Du profil type des DR : Conséquence de la typologie classique des Directeurs Commerciaux que nous avons vue précédemment, il est parfois difficile de collecter des informations terrains de qualité. Si un DR a un profil d’ancien vendeur, il pourra rencontrer des difficultés à synthétiser et à compiler des informations compréhensibles et utilisables par les équipes marketing qui sont davantage dans l’abstraction. A l’inverse, si le DR est un « marketeur » de passage à un poste de manager des ventes régional, il n’aura pas établi la relation de confiance et le réseau clients qui lui permettra d’obtenir des informations parfois confidentielles comme la remise accordée à un client ou le développement d’une nouveauté par un concurrent. 

La semaine prochaine nous continuerons à détailler les tâches du DR. Nous verrons notamment comment le DR garantit l'application de la politique commerciale de l'entreprise