Le Manager de Crise, nouvelle « coqueluche » du Management de Transition

« Avant cette crise, le Management de Transition poursuivait depuis des années sa montée en puissance en répondant aux besoins de transformation des entreprises et en s’appuyant sur sa capacité à mettre en place des managers calibrés pour mener à bien les missions qui lui étaient confiées. La grande majorité des missions concernait des projets de croissance, de développement et de transformation. Moins de 15% du marché du Management de Transition était consacré aux missions de dirigeants de crise pour mener à bien le redressement d’entreprises déficitaires et en graves difficultés.

Mais depuis le début de la crise sanitaire et de la crise économique, les managers de crise (Chief Restructuring Officer ou CRO), spécialistes du restructuring et du redressement d’entreprises en difficulté, sont très recherchés. Ceci répond à une logique imparable : ils sont experts, indépendants et disponibles. En effet, ces dirigeants d’entreprises ont des années d’expérience dans la gestion de crise et savent s’adapter à toute situation spéciale en un temps record.

Ils ont l’expertise pour gérer des situations tendues et le courage politique pour prendre des décisions. Ils savent habilement gérer la trésorerie, sont rompus aux relations sociales, bancaires et judiciaires et sont généralement de bons communicants. Généralistes, ils ont la capacité de monter un Business Plan crédible, de faire adhérer à celui-ci les équipes opérationnelles, les organes de la procédure en cas de RJ, et l’environnement politique et syndical au besoin.

Mais dans une mission de restructuring, qui s’apparente le plus souvent à une course contre la montre, le plus important c’est d’anticiper et de préparer la phase de sortie de crise. Cette phase ultime entre également dans le savoir-faire des dirigeants de crise. Trouver la sortie la plus probante pour la société s’apparente généralement à convaincre les actionnaires historiques de réinvestir ou sinon de trouver d’autres investisseurs afin d’assurer la pérennité de tout ou partie de l’activité.

Dans la période actuelle, compte tenu de la chute d’activité dans la plupart des secteurs, de l'inquiétude des salariés dont l’entreprise allait déjà mal avant cette crise (exemple du retail), et des contraintes sanitaires qui s’imposent à tous, voilà sans conteste un nouveau challenge pour les Managers de crise qui entreront dans les jours, semaines ou mois à venir sur de nouvelles missions. »

Paul-Henri CECILLON, Président de PHINANCIA

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