LE MONDE CHANGE … LE MANAGEMENT AUSSI

Le management aujourd'hui

L’évolution de l’environnement économique, culturel, technologique et social de l’entreprise et l’élévation du niveau de formation et d’informations de ses membres modifie considérablement l’exercice de l’autorité qui ne peut plus se réduire à un autoritarisme ou à un paternalisme d’antan.

La mondialisation transforme les sociétés en groupes et conglomérats. Leurs managers ne bénéficient plus du poids et du soutien que leur statut leur conférait auparavant.

Le niveau culturel de l’entreprise reflète le niveau culturel de la société qui a connu une véritable transformation à la suite des évènements de mai 1968. En ce qui concerne le management, la principale modification est la remise en question de l’autorité.

Le développement de la technologie, en matière de communication, met l’information à la portée de tous. Celle-ci ne peut plus être considérée comme un instrument du pouvoir.

Un plus grand nombre de personnes, issues de milieux sociaux différents plus hétérogènes qu’auparavant, ont accès au savoir et à la formation.

Le statut, la détention d’informations et le savoir ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager. Celui-ci doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.

Pour répondre à cette problématique, la Méthode originelle des Couleurs Arc-en-Ciel DISC©®, synthétisée dans le livre de Patrice FABART « Révélez le manager qui est en vous !» paru aux Editions EMS, propose un modèle en quatre étapes pour développer les personnes dans leurs fonctions en vue d’une efficacité optimale, dans le management de la complexité, de l’incertitude et de la relativité :

Première étape : Mieux se connaître dans ses forces et faiblesses en tant que personne et dans sa fonction professionnelle.

     Deuxième étape : S’assouplir et se développer tout en respectant ses limites.

·      Troisième étape : Mieux reconnaître les autres (collaborateurs, collègues, managers) dans leurs forces et faiblesses en tant que personne et dans leur fonction professionnelle.

·       Quatrième étape : Intégrer et prendre en compte la situation.

Une première clé d'entrée de l'exercice du management est la nécessité de tenir compte, dans cette complexité, de ces trois composantes (moi, autrui et la situation), ce qui revient à jongler avec trois balles.

La tentative est alors forte de ramener cette complexité à un simplisme consistant à mettre plus ou moins de côté une de ces trois balles pour les ramener à deux. Chaque manager mettra plus ou moins de côté une balle différente selon sa nature.  

Une autre clé d’entrée de l’exercice du management est la capacité du manager à exercer l’autorité avec justesse, en vue d’un fonctionnement optimal de l’institution ou de l’entreprise, en conciliant plénitude personnelle et accomplissement professionnel.

La plénitude personnelle fait référence au fait que tous les êtres humains sont égaux et identiques dans leur fonctionnement général (d’ego) dans la mesure où :

-     ils partagent tous une condition à la fois extraordinaire et misérable,

-  ils ont pour objectif commun de rechercher le bonheur et d’éviter la souffrance, ce qu’ils réalisent plus ou moins laborieusement selon leurs difficultés à comprendre que :

- l’autre, quel qu’il soit, est paradoxalement toujours différent de soi-même dans son fonctionnement particulier, ce que nous appellerons la loi de la différence (dans l’espace),

- le changement est une constante universelle qui menace en permanence notre quête de sécurité, ce que nous appellerons la loi du changement (différence dans le temps) : « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve » écrivait il y a bien longtemps le philosophe grec Héraclite ;

- Nous ne vivons pas pas dans le monde tel qu’il est mais dans notre monde tel que nous sommes, ce que nous appellerons la loi de la perception-décision : « Ce qui trouble les êtres humains, ce n’est pas les choses mais le jugement qu’ils portent sur les choses » comme l’écrivait il y a aussi bien longtemps le philosophe Epictète. Cette loi est amplifiée quand elle nous implique directement dans une partie de notre fonctionnement particulier que nous ne connaissons pas (ce que Jung appelle l’Ombre) et avec lequel nous pouvons nous familiariser en étudiant plus particulièrement les projections que nous faisons de nous-mêmes sur autrui.

L’accomplissement professionnel fait référence à la nécessité de créer, dans un objectif de travail en commun, une organisation et une structure hiérarchique des fonctions.

Le manager se trouve ainsi au cœur d’une problématique fondamentale : concilier les deux registres opposés et complémentaires que représentent « l’égalité des personnes » et la « hiérarchie des fonctions » (voir chapitre 6).

La tâche est d’autant plus risquée que des distorsions sont possibles : 

·     soit une confusion entre les deux registres juxtaposant un terme de chacun des deux : « hiérarchie des personnes » ou « égalité des fonctions ».

·     soit la prise en compte d’un seul de ces deux registres minimisant le second : « hiérarchie des fonctions » ou « égalité des personnes ».

Or ses collaborateurs seront d’autant plus sensibles à ces écarts que l’exercice de l’autorité les renvoient implacablement au premier modèle d’exercice de l’autorité qu’ils ont connu, le modèle parental et éducatif de la mère (anima) et du père (animus) ou d’une personne importante à leurs yeux s’étant substituée à ceux-ci, notamment dans leurs premières années.

Les notions d’Anima et d’Animus renvoient chez Jung aux archétypes féminin et masculin que nous portons tous en nous et qui s’expriment, d’une façon générale en fonction de notre identité sexuelle propre, et d’une façon particulière à l’intérieur de cette identité dans des proportions différentes en fonction de chacun(e).

Nous avons tous eu besoin d’un espace d’affection, de compréhension et de liberté qui nous permette d’expérimenter la vie dans une dynamique « essais-erreurs », de progresser et de nous épanouir dans la réalisation de nos désirs (relevant plutôt de l’Anima) en même temps que d’une direction, d’un cadre nous permettant de nous repérer et d’agir pour y parvenir (relevant plutôt de l’Animus).

Ces collaborateurs attendent donc tous inconsciemment un manager total et parfait qui soit d’autant plus une mère et un père qu’ils en ont plus ou moins manqué dans leur enfance et seront, selon les cas, particulièrement sensibles et critiques à :

·     une attitude autocrate ; ils verront alors leur manager comme un ennemi à abattre dès la première occasion, ou devant lequel se soumettre en perdant leur identité,

·      une attitude technocratique ; ils verront alors leur manager comme un adjudant-chef à contester dès la première occasion, à moins d’accepter de « rentrer dans le rang » en perdant leur originalité,

·     une attitude utopique ; ils verront alors leur manager comme un doux rêveur qu’ils ne prendront pas vraiment au sérieux et pourront manipuler,

·     une attitude laxiste ; ils verront alors leur manager comme un humaniste gentil mais faible qu’ils ne respecteront pas vraiment et pourront diriger.

La Méthode originelle des Couleurs Arc En Ciel DISC développe principalement ces sujets en apportant des réponses concrètes.