Le mythe pervers du "bon" recrutement

J'ai lu dans une publication un discours assez familier :

"Nombreux sont les dirigeants qui souhaitent trouver le haut-potentiel qui leur offrira succès et pérennité. Seulement, identifier et développer la perle rare demande une méthode adaptée. Commencez par en dresser le portrait-robot. Une fois trouvée, formez-la avant de l’envoyer sur le terrain et donnez-lui les moyens de développer ses idées en l’entourant par exemple d’une équipe dédiée".

 Rien ne vous choque ?

 Le message est que une "bonne" recherche/gestion de talent va permettre de trouver "l'homme providentiel", "la perle rare". L’auteur recherche celui que Michel Crozier appelait il y a (déjà 30 ans) le "monsieur solution" [in. "la crise de l'intelligence"], celui qui va trouver seul LA solution à un problème récurent - que d'autres messieurs, tout aussi intelligents, avaient déjà tenté de le résoudre.

Que nous disait cet éminent sociologue? Que l'homme providentiel n'existe pas. Il vaut mieux chercher des "hommes problèmes", c'est à dire des personnes capables de faire réfléchir aux problèmes et faire construire collectivement des solutions. Il (ou elle) est alors "au même niveau" et non "au dessus" des autres.

30 ans après, où en sommes nous ?

• L'efficacité des méthodes systémiques (agile, Design Thinking...) nous montrent qu'une solution ou une innovation se trouve d'abord en travaillant en équipe au plus près du terrain, en "tombant d'abord amoureux du problème". Des organisations se sont essayées avec succès aux techniques d'intelligence collective (@olivierzara).
• La "preuve" a été apportée par l'étude Aristote de Google. Selon elle, le "qui" vous recrutez compte moins la façon dont l'équipe fonctionne, et Google l'a modélisé en 5 facteurs (versions FR - EN).

 Le paradoxe est donc celui-ci :

• Le facteur fondamental de la performance est le bon fonctionnement d'une équipe

MAIS

• De nombreux recruteurs, managers et RH tentent (surtout) d'identifier ou recruter les "hommes providentiels" (bonne école, expérience dans le même poste, etc.).

Certes, il est plus facile de mesurer les compétences individuelles que de'identifier les complémentarités d'une équipe. Cependant si la performance est dans la dynamique d'équipe, donc les complémentarités de profils, alors celle-ci doit concentrer notre attention.

Or, souvent cet "inter-personnel" est considéré comme "moins important", "le ventre mou" , voir "pas sérieux, hein c'est pas de l'expertise technique, ca ne se calcule pas" (je cite - sans rire).

Quels sont nos leviers actionnables ?

1- Former à la dynamique d'équipe. Comme l'a démontré  Christian Morel (ici),  c'est un des facteurs majeurs de réduction du risque opérationnels. La NASA , le nucléaire ou les compagnies aériennes ne s'y trompent pas, leur gestion du risque s'appuie deux piliers : des formations "soft"d'une part et d'autre part sur des retours d'expérience systématiques et très complets.

2- Assumer un management moderne pour le bien être collectif. Non, le manager n'est pas un monsieur solution. Revendiquons le et il s'en portera bien mieux et les autres aussi(cf article sur le burn out). Au revoir le "command and control" !

3- Prenons en compte , au recrutement et lors des mobilités internes, la dynamique du sujet dans l'équipe. On dit "un bon élément sera à sa place partout". Faux : mettez un créatif sous un micro manager et , quelque soit l'endroit, ca ne marchera pas.

Et vous ? Quels sont les vos leviers et vos idées ?