L'engagement sociétal pour mieux se comprendre et améliorer la qualité de vie au travail

Récemment un sujet en particulier a retenu mon attention sur le thème de la qualité de vie au travail. C’est la mise en place du management bienveillant. Le management bienveillant vise à amener plus de sensibilité dans la relation de management. A la rendre plus proche de l’individu dans toute sa particularité, à replacer l’humain au cœur du travail pour booster sa motivation, son engagement, son bien-être au travail.

Or, les managers intermédiaires manquent de temps pour écouter et mieux connaitre leurs équipes. Ce n’est pas faute d’envie, il s’agit souvent du sens qu’ils mettent dans leur métier : accompagner, soutenir, aider à se développer. Mais ils manquent souvent en entreprise de moments d’écoute, d’occasions de rencontrer les humains que sont leurs collaborateurs au-delà de leurs postes. D’échanger sur ce qu’ils sont vraiment, ce qui les motive.

Je développe et j’anime en entreprises des ateliers autour de l’engagement sociétal des salariés. Ces ateliers visent à aider chaque collaborateur à trouver son pouvoir d’agir, à identifier un mode d’engagement qui lui correspond personnellement. On y parle de différentes manières de s’engager, du bénévolat associatif à l’intrapreneuriat. Ces ateliers collectifs sont aussi un moment d’échange entre les participants et tandis que chacun progresse sur son projet personnel, on apprend à mieux se connaître les uns les autres. On travaille d’abord sur les valeurs, ce qui motive les personnes, ce qui compte pour eux, puis leur envie de transformer le monde et comment ils peuvent être concrètement acteurs de ces changements. Ces ateliers sont à la croisée RH – RSE.

Côté RH ils participent à la qualité de vie au travail en créant un moment d’échange intense dans les équipes, un moment d’écoute entre collègues permettant de mieux se connaitre. Côté RSE, au-delà du volet social, ils participent aux impacts positifs de l’entreprise sur la société. S’ils valorisent les démarches engagées existantes ou aboutissent pour certains participants à de nouveaux projets de bénévolat, pour d’autres ils créent le mouvement, plantent les premières graines d’un engagement sociétal qui émergera au moment opportun.

Avant d’en dire davantage sur les ateliers, leur déroulement et la place que prend l’engagement sociétal des salariés dans le bien-être au travail, j’aimerais revenir sur la qualité de vie au travail en soi. J’aimerais vous proposer ici une réflexion sur ce sujet, mêlant expérience personnelle et nombreuses lectures.

Je partirai des différences individuelles concrètes en termes de préférences d’ambiances, de contenu et d’environnement de travail, puis j’évoquerai les conséquences pour l’individu et l’équipe d’un décalage entre ces préférences et les conditions de travail effectives. Pas de surprise, il s’agit du stress mais il existe là aussi des différences individuelles dans la réaction au stress des personnes. Savoir les reconnaitre peut être utile pour aider à s’en sortir et débuter le dialogue pour trouver des solutions plus durables. A l’inverse, respecter ces préférences conduit à une plus grande efficacité individuelle et collective et contribue au bien-être au travail. Avec ces réflexions j’espère vous convaincre que la prise en compte des valeurs intrinsèques des individus dans le management est non seulement souhaitable mais accessible et vous donner des éléments utiles pour sa mise en place.

Au travail, chacun son style

Tous différents, nous n’avons pas les mêmes préférences en termes d’ambiance, de structure et de contenu du travail. Certes… mais concrètement ? Savez-vous quelles sont vos propres préférences ? Et celles des membres de votre équipe ?

En me penchant sur les différences décrites par le modèle des types psychologiques MBTI (Myers Briggs Type Indicator), j’ai souhaité synthétiser ici les grandes familles de préférences en termes d’environnement et de contenu du travail. Bien évidemment, les catégories qui composent ce genre de modèles sont très tranchées mais constituent un support didactique intéressant. Chaque personne a par ailleurs un potentiel pour s’accommoder de n’importe quel environnement et développer les compétences pour exercer tous types de tâches mais cette adaptation aura éventuellement un coût.

Contenu des tâches :

• Pour certains il est très important que le travail soit très concret, ancré dans le réel, le présent, le pragmatique, ils se saisissent facilement des détails. Se perdre dans l’abstrait et la théorie ou les projections trop lointaines les épuise sur le long cours.
• Au contraire d’autres personnes préfèrent la posture de stratège, développer une vision large ou de long terme, préférant opérer à l’échelle macro plutôt que de se perdre dans les détails.

Organisation dans le temps :

• Certains privilégient une organisation ordonnée, prévisible, structurée et planifiée. L’incertitude ou l’inconnu les déstabilise ou les inquiète.
• D’autres fuient la rigidité et les engagements trop fermes avant qu’ils ne soient prêts. Ils préfèrent la flexibilité, une organisation qui accueille et encourage la spontanéité, la créativité, qui valorise l’adaptabilité.

Interactions avec l'équipe :

• A travailler trop souvent seuls, certains se sentent isolés. Ils ont besoin, pour se ressourcer, d’être en contact avec d’autres personnes. La bonne ambiance, la légèreté peuvent leur être importantes.
• A l’inverse d’autres personnes ont besoin pour se ressourcer, de temps seuls, où ils peuvent se retrouver avec leurs propres pensées. Ils seront particulièrement sensibles aux sollicitations intempestives, aux interruptions ainsi qu’au bruit.

Environnement humain :

• Certains accordent une plus grande importance au niveau de compétence et de motivation des collègues avec lesquels ils sont amenés à travailler. Pour ces personnes la reconnaissance des compétences est d’ailleurs cruciale.
• Pour d’autres, les bonnes relations avec les collègues sont plus importantes. Bienveillance, absence de conflits et de critiques, feedbacks positifs caractérisent leur environnement de prédilection. La confiance, l’appréciation et la compréhension de la part des autres leur seront précieuses.

Autres considérations :

• Indépendamment de la combinatoire des préférences décrites précédemment, tous apprécient une charge de travail et un niveau de responsabilités maitrisés. Ni trop ni trop peu : entre ennui et « on ne me fait pas confiance » d’un côté et surcharge et « c’est toujours à moi d’être le/la responsable » de l’autre.
• Enfin chacun construit un sens à son travail. Là aussi il y aurait peut-être une logique différente selon les personnes. Certains le construiraient rationnellement, un travail qui fait sens suit une certaine logique (par rapport à la stratégie, au monde extérieur). Pour d’autres, un travail qui a du sens respecte et poursuit activement leurs valeurs.

Si une telle complexité est source de difficultés – il faut être attentif pour repérer ces préférences et tendre vers des conditions de travail sur-mesure, faire du cas par cas – cette diversité de profils est aussi une force. Elle permet de créer une complémentarité dans les équipes. Les personnes sont naturellement plus à l’aise avec certains types de tâches ou de projets et seront à la fois plus efficaces et plus sereines dans leur exécution.

Connaitre ses équipes et savoir que cette complémentarité existe permet d'éviter de tomber dans le piège de toujours tout demander à quelques personnes qui sont « capables de tout faire » (NB : comprendre cela m’a permis d’apprendre à dire « non » à ces sollicitations trop nombreuses, mais ça, c’est une autre histoire). N’oublions pas que cela a un coût : l’épuisement, voir le burn out.

Face au stress, chacun son mal-être

Le stress qui résulte d’un décalage entre les préférences des individus et leurs conditions de travail effectives peut avoir des conséquences sur la qualité de vie au travail de toute l’équipe.

Le stress produit d’abord une gamme très large de sentiments de mal-être, qui ne se réduit pas uniquement à un sentiment d’impuissance. Pour certains c’est plutôt l’impression de ne pas être compris ou reconnu qui ressort, tandis que d’autres ne se sentent pas à la hauteur, ou se sentent en perte de contrôle, d’autres encore se sentent vidés, las ou en perte de repères ou d’identité. La première étape pour leur venir en aide est d’entendre ces émotions et de les reconnaitre pour ce qu’elles sont. La deuxième est de chercher ensemble des solutions pour aménager au mieux l'activité afin de diminuer les sources de stress !

Comme toutes les personnes réagissent différemment, il est parfois difficile d’identifier ces comportements comme résultant du stress. Et il est d’autant plus difficile de faire preuve d’empathie quand la personne devient « invivable ».

Certains ont envie de « se venger » des sources de stress et deviennent désagréables avec les autres, se moquent, ennuient leurs collègues, deviennent immatures et ergoteurs, enfreignent les règles. D’autres, au contraire, se replient sur eux-mêmes, se détachent des situations désagréables jusqu’à ce que les émotions ou la colère explosent. D’autres sont agités, frustrés et ont un besoin de « faire quelque chose » même si cela ne fait pas avancer le travail.

A l’extrême, certains deviennent déprimés, hyper-sensibles, méfiants ou hyper-critiques envers les autres. D’autres deviennent pessimistes quant à l’avenir et dramatisent tout. Certains sentent leur cerveau se bloquer, leurs capacités de réflexion s'inhibent, ils deviennent obsédés par les détails. D’autres encore développent des comportements autodestructeurs excessifs, voir des addictions.

Ce n’est pas un tableau réjouissant et j’espère que les éléments présentés dans ces deux paragraphes vous éviteront d’en arriver là avec vos équipes. Connaitre le style préférentiel de travail de ses collègues peut donc se révéler utile pour maintenir une bonne qualité de vie au travail. Mais au-delà de la compréhension de ce qu’ils aiment faire et dans quelles conditions ils préfèrent travailler, on peut s’interroger sur leur motivation intrinsèque : pourquoi ont-ils envie de s’investir ?

L'engagement sociétal, révélateur des motivations

L’engagement sociétal se distingue par nature du travail car, en général, il n’y a pas de contrat. C’est un type d’activité volontaire où on fournit du travail bénévolement, sans contrepartie. Je dis bien généralement car on peut faire de son engagement son métier (je pense aux structures de l’ESS) ou agir pour l’intérêt général via son entreprise (à travers les projets d’intrapreneuriat social par exemple). Il émane donc d’une motivation intrinsèque, de l’envie de défendre ses valeurs, de transformer la société ou son environnement. Comprendre ses envies d’engagement sociétal peut alors être révélateur des motivations.

C'est pour aider à creuser toutes ces questions que j’ai développé des ateliers. Comme je le disais en introduction, ils visent à aider l’élaboration par chacun des participants d’une réflexion sur son envie d’agir. La réflexion personnelle sur son projet constitue donc une part importante du travail à accomplir dans le cadre des ateliers mais l’entraide entre les participants et le partage avec l’ensemble de groupe facilite et accélère la prise de conscience et le développement de son projet. La méthode utilisée pendant les ateliers procède par étapes en allant de l’exploration des valeurs personnelles vers des aspects plus pragmatiques de l’engagement afin de prendre en compte les contraintes de chacun.

Les formats proposés s’adaptent au contexte de l’entreprise et vont de l’atelier de 2h d’introduction et de sensibilisation à un format de formation professionnelle de plusieurs semaines (allions RH et RSE !). Lors de l’atelier de 2h, on présente la méthode et on se focalise sur les valeurs, l’élément le plus difficile. Sur un séminaire d’une journée, on peut balayer toutes les étapes, posant une ébauche de réponse qui pourra être approfondie par la suite.

L’expérience montre que le projet d’engagement sociétal prend du temps. C’est un projet qui se murit, qui se réfléchit.  Ainsi, si l’on souhaite ancrer cette réflexion dans ses habitudes et laisser au projet le temps nécessaire pour mûrir, on peut opter pour une formation longue de 2 à 3 mois organisée autour de plusieurs rencontres et comprenant un temps d’expérimentation.

Les bénéfices apportés par ces ateliers sont nombreux, pour les individus comme pour l’équipe :

• Ils contribuent à lutter contre le stress en constituant un moment de pause, un moment pour soi, non productif, sans responsabilité, une respiration.
• C’est également un moment d’écoute bienveillante, sans jugement. Un moment de reconnaissance pour mettre en lumière ses qualités : valeurs, forces et acquis, les apports des engagements existants pour les valoriser et s’en inspirer.
• Ils contribuent à mieux se connaitre, à identifier ses propres ressorts pour leur donner la place qu’ils méritent dans sa vie professionnelle et personnelle.
• Et aussi à mieux connaitre ses collègues afin d’améliorer les relations dans l’équipe. Comprendre concrètement les différences entre les personnes, les meilleures facettes de la personnalité de ses collègues, renouveler le respect et éveiller la curiosité les uns envers les autres, s’inspirer mutuellement.
• Comprendre ces différences en reconnaissant la valeur des autres et leurs motivations intrinsèques aide alors à améliorer la communication dans l’équipe, à être plus tolérant alors même que les modes de fonctionnement diffèrent.

Dans un précédent article (vous le trouverez ici) je présentais les différentes formes que l’engagement sociétal des salariés pouvait prendre au sein de l’entreprise. Mais lorsque l’engagement se produit en dehors du mécénat de l’entreprise, il continue à agir indirectement sur la QVT.

Il permet de changer de cadre, introduire une coupure dans les préoccupations professionnelles. C’est aussi l’occasion de réaliser un projet « pour soi » et donc de trouver une source d’épanouissement ailleurs qu’au travail, permettant de retrouver un équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Enfin c’est une source de développement personnel. S’engager permet d’alimenter ses passions et ses valeurs, d’acquérir et de perfectionner de nouvelles compétences (telles que l’esprit d’équipe ou le sens de la mobilisation).

Les ateliers implico provoquent parfois le déclic et déclenchent les projets d’engagement. Parfois ils en établissent une ébauche. Qu’ils conduisent ou non à l’engagement, ils permettent aux collègues de mieux se connaitre et aux managers de mieux comprendre leurs équipes.

Vous souhaitez améliorer la qualité de vie au travail de vos collaborateurs en les aidant à trouver leur sens de l’engagement ? Parlons de vos projets : ateliers.implico@gmail.com !