L’engagement (suite)

Vous avez compris que la source interne de l’engagement, tout en étant singulière, peut être fortement influencée par l’engagement externe et vice versa. Par ailleurs, contrairement à la motivation, les trois sources externes de l’engagement représentent un levier, qui lorsque exploité par l’organisation, génère des résultats, à mon humble point de vue, plus importants. Mais à quoi ressemblent concrètement les sources d’engagement externe? Par exemple, lorsque les collègues de travail d’une équipe réalisent chacun les tâches qui leur ont été assignées sans qu’un de ces derniers ressente l’obligation d’achever un travail bâclé d’un des membres; quand tous les membres d’une équipe sont de types « A » et « B » players, sachant que ces derniers n’estiment rien de plus démotivant que d’être dans la même équipe que des « C » et « D » players; l’entraide qu’offre chacun des membres de l’équipe lorsqu’un de ces derniers en ressent le besoin, et cela sans que le supérieur immédiat l’ait demandé, type d’entraide prenant la forme d’actions discrétionnaires positives. Ces trois exemples sont associés de près à l’engagement externe de type « S 2 ». Pour l’engagement de type « S 3 », voici trois exemples : le supérieur immédiat fait tout en son pouvoir pour s’assurer que son personnel travaille avec des équipements, des outils dans un état de fonctionnement adéquat et sécuritaire tout en s’assurant qu’aucune modification ou amélioration ne soit apportée sans la participation étroite des employés concernés; lorsqu’un employé émet une idée le supérieur immédiat, avec son pouvoir de dépenser, s’assure de l’implantation de l’idée dans les plus brefs délais; le supérieur immédiat incarne la définition du leadership qui se résume à faire réussir son équipe. Finalement, voici trois exemples pour l’engagement externe de type « S 4 » : les décisions prises par l’organisation sont toujours en lien avec son purpose qui, ce dernier, ne confond pas but et preuve; l’organisation a pris un soin jaloux pour que les valeurs qui sont associées au purpose ne soient pas de type « absolutely positive », mais plutôt très connectées à la réalité terrain des opérations; les dirigeants de l’organisation prennent les décisions non pas dans une perspective de leurs intérêts personnels, mais bien dans l’intérêt collectif et à long terme de l’organisation. Toutes ces actions, chacune à leur niveau, génèrent de l’engagement. Suite lors du prochain billet.