L’enjeu du pricing pour les fabricants de matériaux de construction

Des circuits de distribution bien définis, avec des relations commerciales qui peuvent devenir multiples et complexes.

Tous les fabricants de matériaux de construction utilisent, peu ou prou, des canaux de vente similaires : deux indirects (le négoce en B2B et le DIY en B2C) et la vente en direct dans le cadre de marchés annuels ou de projets spécifiques, avec une variété d’acteurs (installateurs et corps de métiers spécialisés, entreprises de construction, donneurs d’ordre).

Bien entendu, les choix de distribution de chacun, en partie dictés par la nature des matériaux (gros œuvre, 2nd œuvre ou équipement du bâtiment, répartition neuf / rénovation, niveau de technicité et configurabilité, prescriptibles ou non) ont une influence et aboutissent à un éventail de schémas particuliers.

Dans ce cadre général, plusieurs facteurs contribuent à la complexification des relations commerciales :

• Le relatif éclatement des acteurs du négoce et leurs différents modes d’organisation (franchisés ou succursales, centrales d’achats et management territorial),
• La largeur des gammes et des assortiments,
• L’activité du négoce en tant que distributeur (diffus) ou relais logistique (vente projet, marchés et accords tripartites),
• La variation des modes constructifs régionaux.

De manière générale, et malgré des efforts récents, des situations de prix mal maîtrisées, souvent engluées dans des pratiques locales peu encadrées.

Les fabricants qui nous consultent souffrent généralement de maux similaires : 

• Forte dispersion des prix, sans stratégie claire de segmentation clients ou affaires,
• Prédominance de pratiques tarifaires en prix nets, ou bien listes de prix déconnectées du marché et niveaux de remises très élevés,
• Enchevêtrement de factures et d’avoirs rendant le système opaque,
• Forte prévalence de pratiques locales (latitude laissée au commercial, sensé connaître son territoire, ses clients, son offre),
• Difficulté à répercuter les variations de coûts,
• Absence de méthodes et d’outils de management et pilotage des prix.

Un pricing manquant de cohérence et de lisibilité rend les fabricant peu agiles et vulnérables en cas de marché baissier. Les dégâts en termes de revenus et de profits sont considérables.

En se basant sur les référentiels issus d’expert du pricing, on peut les chiffrer dans une fourchette de 5 à 12% de perte de revenus (produits non vendus) et de 6 à 10% de perte de profit (prix trop bas).

Des axes de travail multiples autour d’une colonne vertébrale qui est la structuration et la maîtrise de l’information prix.

La situation cible en quelques mots :

• Des prix optimums pour une majorité des transactions,
• Une différenciation segmentée des prix pratiqués à partir de critères clés,
• Une bien meilleure productivité administrative
• Un management en situation d’orienter et de piloter.

Se doter de capacités digitales complémentaires du CRM existant est un passage obligé, pour gérer l’élaboration des listes de prix, les discounts et les prix projets ou « spots », mais aussi rationaliser la gestion et l’analyse des RFA, des promotions et des avoirs dérogatoires.

Elles supporteront des stratégies de cadrage des prix projets : optimisation selon des critères de taille (projet / client), d’intérêt stratégique, de localisation, d’intensité concurrentielle, de prescription, de mix produit ...

Elles permettront de piloter et optimiser les conditions annuelles : quelles sont les marges de manœuvres ou les incohérences entre négoces d’une même entité régionale ou nationale? Sur quels produits les conditions régionales ou nationales de telle enseigne sont-elles déconnectées du reste de la clientèle ? Comment progressivement reprendre le contrôle d’un océan de prix nets difficiles à faire évoluer ?

L’expérience montre qu’un ensemble composé d’un logiciel pricing, de méthodes rigoureuses, de compétences analytiques et d’un leadership déterminé est un moteur pour gagner durablement plusieurs points de marge et ainsi faire une véritable différence en termes de rentabilité (car l’enjeu est généralement de plusieurs millions par an).

Vous travaillez sur votre différenciation, sur la valeur que vous et vos solutions apportez à vos clients ? Très bien, mais sachez également, par un pricing efficace, en capter une juste part !

Philippe Plunian

philippe.plunian@bloomkeys.com