Les coûts cachés de l'impayé client

Savez-vous calculer le coût réel supporté par votre entreprise lorsqu’une vente se solde par un impayé ?

L’impact d’un sinistre client va au-delà du montant de la facture impayée.

Une courte démonstration suffit pour expliquer les ravages causés par les créances commerciales impayées et 'limportance dune politique de crédit clients raisonnée.

𝗖𝗮𝗹𝗰𝘂𝗹𝗲𝗿 𝗹𝗲 𝗰𝗼𝘂̂𝘁 𝗱’𝘂𝗻 𝗶𝗺𝗽𝗮𝘆𝗲́ 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝘀

On parle de 𝘴𝘪𝘯𝘪𝘴𝘵𝘳𝘦 𝘤𝘭𝘪𝘦𝘯𝘵𝘴 dès qu’une créance commerciale est déclarée irrécouvrable.

Quand une facture n’est pas encaissée, la recette attendue va manquer dans la trésorerie du vendeur.

Cette situation est évitable quand une politique de crédit clients permet de mesurer la prise de risque.

Au-delà de l’impact négatif sur les liquidités, le montant de l’impayé avéré constitue une charge pour l’entreprise qui subit le sinistre.

𝘾𝙚𝙩𝙩𝙚 𝙘𝙝𝙖𝙧𝙜𝙚 𝙥𝙤𝙪𝙧 𝙘𝙧𝙚́𝙖𝙣𝙘𝙚 𝙙𝙚𝙫𝙚𝙣𝙪𝙚 𝙞𝙧𝙧𝙚́𝙘𝙤𝙪𝙫𝙧𝙖𝙗𝙡𝙚 𝙥𝙡𝙤𝙢𝙗𝙚 𝙡𝙚 𝙧𝙚́𝙨𝙪𝙡𝙩𝙖𝙩 𝙙𝙪 𝙫𝙚𝙣𝙙𝙚𝙪𝙧 Et l’impact négatif des créances commerciales irrécouvrables ne s’arrête pas à la seule valeur nominale des factures clients non soldées.

Autant de raisons dinvestir dans une politique de 𝗺𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗱𝘂 𝗰𝗿𝗲́𝗱𝗶𝘁 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝘀.

Sinistres clients : un surcoût proportionnel à la rentabilité Le coût du risque correspond à la différence entre les créances exigibles et les sommes effectivement recouvrées, mais aussi à l’effort commercial nécessaire pour combler la perte qui grève le résultat du vendeur.

𝐄𝐱𝐞𝐦𝐩𝐥𝐞 : une entreprise qui subit un sinistre clients de 3000€ et dont la rentabilité est de 10% va devoir faire 30 000€ de ventes supplémentaires pour compenser le manque à gagner que représente la recette irrécouvrable pour l’entreprise. (Avec une rentabilité de 10%, il faut 30 000€ de chiffre d’affaires pour engranger les 3 000 euros de bénéfices nécessaires pour compenser la perte consécutive au sinistre).

Au plus la rentabilité est faible, au plus le coût de la sinistralité pèse sur le résultat : changez le taux de rentabilité de notre exemple, en prenant 5%, et ce sont 60 000€ de facturation supplémentaire qui sont recherchés pour compenser l’impact du sinistre client sur le compte de résultat (60 000 x 5% = 3000).

A l'effort commercial supplémentaire, vous devrez rajouter le coût lié à la relance et aux éventuelles procédures de recouvrement.

Le temps passé, et parfois les honoraires investis dans un contentieux grèvent également la performance de votre entreprise. Mieux vaut placer votre énergie dans la prévention, avec une gestion réfléchie du risque clients.

𝗟𝗲𝘀 𝘀𝗲𝘂𝗹𝘀 𝗯𝗼𝗻𝘀 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝘀 𝘀𝗼𝗻𝘁 𝗰𝗲𝘂𝘅 𝗾𝘂𝗶 𝗽𝗮𝗶𝗲𝗻𝘁 𝗮̀ 𝘁𝗲𝗺𝗽𝘀

Avec la démonstration de l’effort commercial supplémentaire indispensable pour neutraliser l’impact des sinistres clients sur la rentabilité des ventes, les entreprises disposent d’arguments pour inciter leur force de ventes à tenir compte du risque d’impayé clients tout au long du cycle d’exploitation de l’entreprise.

Conseil : lorsque la rémunération des vendeurs varie selon le niveau des ventes, il est préférable d'indexer les commissions et primes sur le chiffre d’affaires encaissé plutôt que sur les ventes simplement facturées.

𝗟𝗮 𝗽𝗼𝗹𝗶𝘁𝗶𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝗰𝗿𝗲́𝗱𝗶𝘁 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝘀

L’exploitation de l’entreprise consiste à gérer des risques. Les sinistres clients font partie de ceux-ci.

La gestion stratégique passe par l’anticipation et la mesure des risques courus.

La connaissance de votre marché, des enquêtes de solvabilité, la relance doivent être travaillées sans relâche pour assurer une maîtrise raisonnable du risque. On appelle cela la politique de crédit clients ou credit management.

𝗜𝗻𝘀𝘁𝗮𝘂𝗿𝗲𝗿 𝘂𝗻𝗲 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗲 𝗱𝘂 𝗰𝗮𝘀𝗵

Lorsque les stratèges de l’entreprise ont défini une politique de suivi du risque-clients, ils doivent impliquer tout le personnel de l’entreprise dans sa mise en œuvre.

C’est à chaque étape du cycle de vente que des réflexes de prévention du risque de sinistre client doivent permettre à l’entreprise d’éviter ou de minimiser les risque d’impayés. Et si vous trouvez modèle économique dans lequel les clients paient tôt, voire davance, cest tant mieux !