Les Institutions Financières plus résilientes face à la crise Covid-19 qu’en 2008 !

A la différence de la crise financière de 2008 où les établissements financiers étaient pointés du doigt, les banques résistent bien et sont fortement attendues pour contribuer au redressement de l’économie. La pression réglementaire des dix précédentes années a été largement controversée par la profession, mais les efforts des banques pour s’y conformer portent aujourd’hui leurs fruits.

Tour d’horizon de 4 processus/ressources clés mis à l’épreuve sur les 40 jours de confinement : de l’exercice à la réalité.

1.      Des niveaux de fonds propres suffisants ainsi que des coussins de liquidité court terme ont permis aux banques d’affronter le début de la crise avec une structure financière solide

L’augmentation des niveaux de fonds propres dictée par la réforme Bale III renforce la solvabilité des établissements financiers contrairement à d’autres acteurs non régulés. Les grandes banques françaises affichent sur la base des résultats de Décembre 2019 des fonds propres règlementaires supérieurs à 12% des actifs pondérés (RWA). Cela leur permet d’affronter les nombreux défauts des clients, l’effondrement de la bourse et les risques opérationnels directement en lien avec la crise sanitaire.

En ce qui concerne la liquidité, le suivi rapproché des ratios de liquidité à court terme (LCR) mais aussi long terme (NSFR) ainsi que la définition stricte des actifs éligibles permettent d’éviter la paralysie immédiate du système des prêts accordés à une clientèle plus que jamais en quête de refinancement.

En réponse à la crise, les instances réglementaires allègent ponctuellement la pression pour permettre aux banques de se concentrer sur leur rôle de financement de l’économie : report de la reforme Bale III d’un an (passant donc à 2023), déblocage du coussin contracyclique (économie de 8 milliards selon Bercy pour les banques françaises) et plus récemment la réduction du coefficient multiplicateur pour le calcul des risques de marché pour une durée temporaire afin de minorer l’impact de la volatilité des cours de bourse sur les exigences de fonds propres.

2.      Une gestion rigoureuse des prêts non performants (NPL) et des plans de réduction massifs déployés pour réduire l'impact sur le bilan des banques

Les taux de NPL des banques européennes sont passées de 8% en 2015 à 3,4% en 2019, sous l’effet de la pression règlementaire, mais aussi d’un contexte économique favorable à la mise en place d’opérations de cessions, avec des rendements intéressants.

Le taux plafond de 5% de NPL fixé par le régulateur, a permis d’assainir progressivement les actifs des banques et de se délester de certaines créances. Par ailleurs le pilotage renforcé des prêts non performants sur la base des « Guidelines NPL » dictés par la BCE ainsi que l’identification des leviers de réduction des NPL mais aussi les techniques d’évitement d’entrées en NPL permettent de mieux anticiper le nouveau pic de clients fragilisés par la crise sanitaire COVID 19 et réadapter les stratégies de réductions au contexte actuel.

Sur ce plan également, le régulateur se montre compréhensif et l’autorisation de traitements spécifiques des arriérés de paiement et report liés au COVID est à l’étude au niveau de la profession. Il est à ce jour certain que d’un point de vue technique il sera demandé de justifier les traitements spécifiques liés au défauts COVID d’où la nécessité de bien assurer la piste d’audit et justification des traitements liés à ces créances.

3.      Des dispositifs d’évaluation continue des risques et des contrôles associés (RCSA) bien rodés ainsi que des Plans de Continuité d’Activité (PCA) qui font leurs preuves aujourd’hui

 Les banques ont investi pour renforcer leur dispositif de maîtrise des risques ainsi que la définition de leur appétit aux risques. Même si le scénario de désastre mondial « complete lockdown » n’avait pas toujours été anticipé, l’exercice d’auto-évaluation des risques et des contrôles (RCSA) ainsi que la mise en place des cartographies de risques ont portés leurs fruits.

Aussi les PCA, imposés par l’ACPR dans l’arrêté du 3 Nov. 2014 ont permis d’éviter des pannes majeures sur les réseaux bancaires, un déploiement rapide et massif des accès à distance pour l’ensemble des collaborateurs et une agilité pour assurer la robustesse des infrastructures sans défaillance opérationnelle majeure observée à ce stade.

 4.      Des processus de clôture et de publication des résultats déjà largement industrialisés

Avec la transformation digitale et le télétravail largement déployé au sein des directions financières et risques, les banques sont mieux outillées que le reste des industries pour mener leur clôture trimestrielle, la revue de leurs estimations et budgets et le maintien de leurs activités à distance sans délai d’adaptation.

Pour alléger la pression du déclaratif, l'exécutif a introduit par l’ordonnance du 25 mars un rallongement des délais en matière d'établissement, d'arrêté, d'audit, de revue, d'approbation et de publication des comptes sociaux des banques.

Pour autant à ce jour, il n’est pas certain que les banques profitent de ce report de communication qui risquerait de fragiliser la confiance des analystes dans un contexte de cours de bourses des valeurs bancaires largement exacerbé.

Si les banques ont démontré une certaine résilience face à cette crise, les stratégies de reprises doivent se concentrer sur les aspects suivants :

• Au niveau de la gestion des risques, le défi pour les banques est de renforcer les plans de continuité d’activité, revoir les modèles et les cartographies de risques tout en portant une attention particulière aux risques émergents (sanitaire, écologique, climatiques…). En complément la bonne gestion du risque de taux est clé dans un contexte d’incitation à l’octroi avec une perspective de remontée des taux à moyen terme.
• L’autre défi réside dans la capacité à se montrer agile, en adaptant constamment les planifications stratégiques et budgétaires dans un contexte évolutif et incertain.
• Enfin, elles doivent poursuivre et renforcer leurs efforts de digitalisation, qui est à ce jour leur meilleur atout de résilience                                                                                                         

Olivier CASSAGNE – Partner – Finance Risk & Procurement - olivier.cassagne@wavestone.com

Lamia CASSIR – Senior Manager - lamia.cassir@wavestone.com

Thibaut FLORENTIN – Consultant - thibaud florentin@wavestone.com

Kamelia HAKAM - Consultant - kamelia.hakam@wavestone.com