Les managers challengés. Par où recommencer ?

Servons-nous de cette crise exceptionnelle et inattendue pour découvrir de nouvelles pratiques et un nouveau modèle des Organisations … le DRSO®

"Mieux vaut allumer une bougie que maudire les ténèbres" disait Lao Tseu

Dans les échanges que j’ai au quotidien avec mes clients, nous parlons beaucoup des conséquences profondes de cette période sur leurs équipes, tant au niveau organisationnel que relationnel. Mais ce dont ils me parlent le plus, c’est de leurs angoisses et de ce terrible sentiment de solitude qu’ils ressentent face à un challenge inédit : le recommencement ! Je parle ici des dirigeants et des managers. Nous arrivons à grands pas au déconfinement et la relance de l’économie va reprendre progressivement le pas sur la gestion de la crise sanitaire : moment stratégique où les managers vont devoir relancer la “machine” au plus vite pour maintenir l’entreprise à flot et limiter les casses économiques et sociales, en remobilisant l’énergie humaine de leurs équipes.

Ils appréhendent ce défi du “recommencement” car les questions se bousculent pour eux. Dans quel état d’esprit vont revenir les équipes ? Qui va revenir et qui restera au chômage partiel ? Qui sera sur site et qui continuera à faire du télétravail ? Qui va revenir motivé, et qui reviendra avec des questions existentielles qui les éloignent du projet commun ? Et les émotions, on en parle ? Frustrations, colère, tristesse et peur liées aux incertitudes qui risquent de perturber, voire paralyser, la reprise de l’activité. Comment accueillir au plus juste toutes ces émotions et réorganiser le travail en équipe ?

Dans nos échanges, ils me partagent aussi leurs interrogation sur eux-mêmes : ’“Suis-je à la hauteur des enjeux humains de mon équipe ?” “Ai-je les compétences suffisantes pour relancer la dynamique de l’équipe ?” “Suis-je suffisamment digne de confiance pour porter une mission avec un tel enjeu ?”.

Finalement “par où commencer pour bien recommencer ?”

Souvent nous nous sentons perdus quand nous n’arrivons pas à cartographier la situation, surtout quand elle est aussi complexe et inédite. Dit autrement, il est beaucoup plus facile de décider et d’agir quand nous avons une grille de lecture sur laquelle nous appuyer pour comprendre et appréhender notre environnement. Pas de GPS sans carte IGN ! C’est là que le travail que je réalise avec mes clients et leur équipe prend tout son sens. Nous utilisons un outil simple qui nous permet de poser clairement la situation et d’élaborer un plan d’action qui devient une évidence. Ce que j’aime dans ce travail que je fais avec eux, c’est de les sentir redevenir sereins, car préparés.

L’outil que j’utilise s’appelle le Diagnostic de Résonance Systémique des Organisations (DRSO®). Je vous en pose les bases ci-dessous pour que vous puissiez vous aussi préparer au mieux votre redémarrage en équipe.

Le Diagnostic de Résonance Systémique des Organisations / DRSO®

Le DRSO® a été élaboré, il y a 10 ans, par 2 français : Jérôme LEFEUVRE et Pierre AGNESE. Il s’appuie sur les fondements de l’Analyse Transactionnelle et est basé sur les recherches du Dr Steven KARPMAN avec le Triangle Dramatique, de Boris CYRULNIK avec la Résilience et de Daniel GOLEMAN avec l’Intelligence Sociale. L’approche est simple et puissante à la fois. Il décompose les Organisations en 3 domaines interconnectés : le Projet, les Relations et la Gouvernance.

Le Projet

Le Projet est la raison d’être de l’Organisation. C’est pour cette raison que des personnes se regroupent et interagissent les unes avec les autres. Que ce Projet soit né d’un seul ou de plusieurs cerveaux, il n’y pas d’Organisation s’il n’y a pas de Projet. C’est la colonne vertébrale de l’Organisation.

Une Vision bien éclairée

Un Projet c’est quoi ? C’est avant tout une Vision. Où serons nous dans 5 ans ou dans 10 ans ? Que ferons nous ? Qu’est-ce qui aura changé ? Qu’y voit-on ? Est-ce que cette Vision est suffisamment irrésistible pour donner envie aux collaborateurs et aux clients d’y adhérer ? La Vision permet à chacun de savoir ce que l’on cible et permet de se connecter “au désir d’y aller” et donc à la motivation.

Je veux donner du Sens

Mais La Vision n’est pas suffisante. Pour définir ce qu’est un Projet, il est important ensuite de définir le Sens qu’on lui donne. Pourquoi cette Vision ? En quoi est-ce important d’y aller ? Pourquoi le méritons nous ? Qu’allons nous accomplir en allant vers cette mission ? 

Tous les êtres humains ont besoin de donner du sens à ce qu’ils font. C’est une façon consciente, ou inconsciente, de donner du sens à nos vies. Donner du Sens à notre Projet c’est permettre à chacun de s’approprier ce Sens et de se mobiliser pour ce Projet.

Plan d’actions

Enfin, la Vision et le Sens ne suffisent pas pour définir le Projet. Un Projet doit être ambitieux mais aussi atteignable. « C’est beau de rêver, et concrètement, on fait quoi ? » pourriez-vous me dire. Et vous auriez raison. 

Un Projet c’est aussi un Plan. Dans le DRSO®, le Plan c’est le Comment. Comment y va-t-on ? Quelles sont les étapes clés du Projet ? Quels objectifs chiffrés posons-nous ? Quelles ressources mettons-nous au service du Projet : “qui, quoi, quand, comment et combien”, pourrait être un bon résumé du Plan à définir.

Le Projet et la reprise de l’activité

Vous l’aurez compris, le Projet, s’il est bien défini, permet à chacun de savoir pourquoi nous nous levons tous les matins et, si nous y croyons, de trouver les motivations nécessaires pour dépasser les obstacles potentiels sur notre chemin. Il est la source de notre rassemblement. Dans cette période particulière où nous risquons d’avoir des collaborateurs qui ont perdu de vue le Projet commun, qui ont peut-être identifié de nouvelles priorités, il est indispensable de redéfinir ce qu’est notre Projet (Vision, Sens, Plan), en intégrant les nouvelles évolutions de notre société, et de le communiquer à nos équipes, dès leur retour. Sans cela, nous risquons une démobilisation générale des collaborateurs, avec un long flottement dans la reprise de l’activité et des impacts importants sur la qualité relationnelle au sein de l’équipe, alors même qu’il est important de se mobiliser et de “se serrer les coudes”.

Les Relations

Ce qui amène tout naturellement au deuxième domaine du modèle : la qualité des Relations. Elle est la condition, jusqu’à preuve du contraire, du fonctionnement optimal de l’organisation. Une dégradation des Relations aura un impact à court, moyen et long terme sur le bon fonctionnement de l’Organisation. Dans le Diagnostic de Résonance Systémique des Organisations, les Relations sont définies par 3 caractéristiques névralgiques, à commencer par la Volonté.

La Volonté

La Volonté représente, dans le DRSO®, le souhait que les personnes ont de communiquer, de dire les choses et de résoudre les difficultés lorsqu'il y en a. C’est grâce à cette composante que nous pouvons mesurer combien l’équipe met du “coeur à l’ouvrage”.

Ainsi chaque dirigeant et manager peut s’interroger sur ce qu’il a mis en place dans son équipe pour développer et entretenir cette “bonne Volonté” et ce qu’il peut faire de nouveau pour la renforcer.

Le Soutien

En plus de la bonne Volonté nous devons aussi compter les uns sur les autres, malgré nos différends naturels. C’est ce que nous appelons le Soutien dans le DRSO® qui peut aussi s’appeler parfois “solidarité au sein d’une Organisation”.

Il est indispensable pour travailler ensemble. Le Soutien participe au maintien des bonnes relations. Il génère une forme de réciprocité positive dont l’ensemble de l’Organisation a autant besoin en période faste que dans les moments de crises. C’est là que va se loger la fluidité relationnelle dans le travail et la flexibilité nécessaire pour une reprise efficace.

De la même manière que pour la Volonté, chaque dirigeant ou manager peut faire un bilan de ce qu’il a mis en place pour développer et entretenir le Soutien dans son équipe avant la crise, et réfléchir à ce qu’il peut améliorer pour renforcer ce besoin de Soutien individuel et collectif après la crise.

La Production

Enfin, dans ce domaine des Relations il est intéressant de se poser la question de ce que les Relations génèrent dans l’Organisation : émotionnellement, intellectuellement et concrètement. Je ne vous parle pas ici de la productivité proprement dite, mais véritablement de ce plus que génère le “travailler ensemble”.

Nous pouvons parler de la créativité, de l’énergie positive, de l’envie que nous donnons à nos clients, nos partenaires de travailler avec nous humainement. Nous sommes dans une période où préserver les Relations avec notre environnement extérieur est particulièrement stratégique, voire vital. Cela passe essentiellement par les liens individuels avec les membres de nos équipes.

La Gouvernance

Enfin, il ne suffit pas d’avoir le plus attirant des Projets pour faire avancer notre bateau, ni même les experts les meilleurs ou les plus motivés. Chaque navire a besoin d’un commandant de bord qui coordonne l’effort collectif pour aller vers notre cible. C’est ce que nous identifions dans le troisième domaine qui est la Gouvernance. Ici, c’est vous !

La Valorisation

Les managers ont le devoir de valoriser la Vision et la stratégie du Projet de l’Organisation, ainsi que les collaborateurs et leur travail. En d’autres termes, il revient aux managers de faire circuler les signaux de reconnaissance du travail et des personnes pour maximiser la motivation des équipes et renforcer le Projet.

La Sécurisation

Nous savons aussi que beaucoup de collaborateurs sont inquiets, voire ont peur de l’incertitude de l’avenir. Cette inquiétude est légitime. Il revient aux dirigeants et aux managers de Sécuriser les collaborateurs dans leur rôle, leurs missions, ainsi que les orientations stratégiques du Projet, afin d’éviter les conflits stériles qui nuiraient à la Solidarité dans les équipes.

Les Pouvoirs

Enfin, une Organisation, pour avancer, a besoin de managers qui assument le pouvoir d’arbitrage qui leur est attribué en fonction de leur statut, leurs missions, leur rôle et leur périmètre décisionnel. Cet arbitrage est facilité lorsque le Plan du Projet est clairement défini et communiqué. En exerçant positivement ces Pouvoirs, les managers permettent aux collaborateurs de maintenir l’efficience de leurs actions au service du Projet.

Pour conclure, agissons !

La période que nous vivons est unique, qu'elle nous serve de tremplin pour innover. Interrogeons-nous pour repartir sur de nouvelles bases. Faisons le bon diagnostic de notre équipe pour agir efficacement dès maintenant. Pour cela je vous propose une méthode en trois étapes :

1/ votre diagnostic

• Reclarifiez votre Projet (Vision, Sens, Plan)
• Faites un bilan des Relations (Volonté, Soutien, Production) dans votre équipe
• Faites un bilan de l’efficacité de votre leadership à travers la Gouvernance (Valorisation, Sécurisation, Pouvoirs)

2/ le diagnostic de l’équipe

Il est important d’avoir votre point de vue sur l’équipe. Est-ce que ce point de vue est partagé par tous les membres de l’équipe ? Comment perçoivent-ils le Projet, les Relations et la Gouvernance ?

En ajoutant à votre perception celle de l’équipe au complet, vous pourrez identifier de manière assurée les points sur lesquels il faut agir.

Je vous recommande d’utiliser le Diagnostic de Résonance Systémique des Organisations (DRSO®) qui permet de cartographier grâce à un questionnaire en ligne la perception de votre équipe de manière factuel.

3/ synthèse et actions

Fort de cette cartographie complète de l’ensemble des membres de l’équipe, grâce au DRSO®, votre prise de décision sera facilitée. Vous pourrez ainsi piloter efficacement et durablement la reprise de l’activité dans cet environnement complexe en ayant une feuille de route claire.

Appelez-moi et avançons ensemble sur la préparation de votre reprise en équipe !

Vincent FAVRIE

06 82 16 69 02 vincent@favrie.com