Les rituels CODIR qui claquent

Merci pour votre confiance ! Vous êtes une douzaine à avoir répondu à mes questions, parfois intimes - sur les Codir Comex, ces "instances" qui permettent d’échanger de l’info, mais pas que. Car ces conseils stratégiques, parfois tournants, solides, guindés, mouvants, souples, en disent évidemment longs sur vous, sur votre culture d’entreprise, sur votre vision du leadership et de la prise de décision. 

Alors, comme promis, voici les learnings - désormais anonymes. J’espère que vous y puiserez comme moi de l’inspiration et des tips concrets qui vont vraiment nous aider chez Ignition pour nous améliorer.

In bed with les Codir ? Voici en substance ce qu’il en ressort :

TLDR;

. Avec le temps, vos Codir/Comex se transforment. Moins figés dans la forme et dans le fonds, ils gagnent en agilité et en efficacité.

. Participation tournante ou organigramme mouvant, les membres qui composent le Codir changent au gré des besoins du moment. On peut y être un temps et en sortir. Y revenir dans un sous groupe thématique.

. Pour être de bons guides, il faut parfois être guidé ! De plus en plus, les Codir font appel à du coaching externe pour conserver un haut niveau de maturité, de la communication pragmatique et qui pique mais aussi de la solidarité. L'idée: construire un leadership percutant et des relations de confiance. 

. Codir et Comex : Comités de pilotage? Équipes tactiques? Lieux d’échanges d’infos? Organes de décisions ou de consultation ? Aucun Codir / Comex ne se ressemble.

. Vos rituels “maison” pour un Codir/Comex efficace: tours de table, avec ou sans débat, actualité des Wins, présentations, highlights et satisfaction clients, qu’est ce que vous privilégiez dans vos rituels Codir?

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Si vous souhaitez une version plus longue et détaillée, c’est par ici 👇

I – Les Codir/Comex changent de forme au fil de l’eau : plus agiles ils sont plus efficaces !

1 – Des Codir scindés et une participation tournante, sans égo

«Chez nous, tout le monde n’a pas vocation à rester au Codir. On a choisi cette règle car à un moment, c’était délirant, on était trois à faire le même job au Codir. Désormais, l’organigramme change en fonction des besoins de la boite. On peut y être un temps, en sortir, y revenir, mais toujours selon le contexte. On peut être important dans la société et ne pas y être. Le pire, c’est  d’être au Codir si tu n’es pas sûr d’y être utile. »

« Chez nous - c’est une règle informelle - tous les Head Of n’y sont pas. On y trouve le CFO, le Head Of Growth, le CSO, le CTO et les deux founders. Au début le CMO n’y était pas, mais on avait souvent besoin de lui dans les discussions. Il a fini par intégrer le Codir pour plus de fluidité. Par contre, d’autres head of n’y sont pas. Heureusement, on a une boite où les gens n’ont pas trop d’égo. » 

« On a longtemps hésité à scinder le Codir en deux : un Codir humain et un Codir commercial. Mais ça ne marchait pas, on n’a pas réussi à trouver la bonne formule. Du coup, on fait aussi des réunions parallèles en sous-groupes. C’est plus concret. Il faut faire preuve d’humilité, accepter que l’on ne peut pas être de toutes les réunions, qu’on n’est pas expert sur tous les sujets. C’est aussi une façon de valider que chaque décision ne nécessite pas tout le monde, même certaines décisions importantes : par exemple, notre politique de prime a été décidée avec le responsable de la stratégie, la responsable RH, le CEO et le Directeur commercial. L’objectif premier du Codir, c’est d’avoir des référents qui soient au courant de tout. Et de bien s’accorder sur les sujets sur lesquels certains interviennent et d’autres non. » 

« Chez nous, il arrive qu’on aborde des sujets qui ne sont pas des sujets directement Codir : dans ce cas, on sous-traite la décision. De même, on n’hésite pas à se scinder en sous-groupes de Codir. La règle d’or c’est « No ego ! ». Quand une personne fait preuve de trop d’égo, elle est virée du Codir, car on ne peut pas passer le Codir entier à expliquer à quelqu’un pourquoi il n’est pas dans telle boucle de décision… » 

« Chez nous, le Comex est constitué des responsables des principaux pôles. Soit 6 personnes actuellement. On y est admis sur décision du CEO. Et pour participer, il faut occuper un poste qui permette une bonne visibilité d’ensemble, avoir suffisamment de leadership. Et être porteur des valeurs de la boite. » 

2 – Du coaching pour faire rimer team spirit avec leadership

« On a démocratisé des journées de co-coaching au Codir, pour faire mieux avancer la boite. C’est souvent sur des sujets culture. C’est important ! On sait bien qu’on n’est pas les rois du monde, mais on a tout de même accès à beaucoup d’informations, sur chacun. On doit être de bons guides pour la boite. Il est donc naturel qu’on se fasse nous aussi guider. » 

« Chez nous, on a un coach externe – pour éviter tout risque de porosité - qui fait des one to one avec les membres du Codir. L’idée, c’est d’y conserver un haut niveau de maturité. Que les membres du Codir ne donnent pas de charge mentale aux autres avec tel ou tel comportement qui mettrait la boite en danger. »

« Dans notre startup, le Codir s’est fait coacher, en mode full pragmatisme. Cela nous a permis d’effectuer un gros switch en termes d’efficacité. On fait une sorte de photographie de la boite et on recommence tous les six mois environ. C’est parfois trash. “Qu’est ce qui fait que je tire l’équipe vers le bas ? Qu’est ce qui fait que je tire l’équipe vers le haut”. Notre hantise, c’est la fausse harmonie ! Et la mollesse ou la fausseté des échanges qui en résultent. Du coup, on se challenge très franchement. Ça va même assez loin. Mais on a un credo : si on se fait suffisamment confiance les uns les autres, on ne doit pas avoir peur des vrais débats de fonds. Autre règle d’or, inhérente à la première : ce qui se passe au Codir, reste au Codir. Il faut un alignement des membres à la sortie. On se doit d’être unis ! »   

« Ce qui compte c’est la confiance ! Tout le travail du Comex, c’est de ne pas être territorial, de ne pas se tirer dans les pattes… Avec mon associé, on n’est pas forcément expert de la communication, ce n’est pas notre métier et on a trop de choses à faire parallèlement. On s’est rendu compte qu’il fallait quelqu’un pour coacher notre Comex. Désormais, on fait 2 sessions longues (team building et business) avec les coachs (on a un coach Comex et un coach pour les founders). Pour que tous les non-dits ressortent, c’est important que les coachs soient externes. Pour (re)créer une alchimie, ils choisissent les bons outils, ceux qui sont utiles en fonction de notre situation. Quand on a des choses à se dire et que ça peut piquer. On a aussi 2 sessions courtes d’une journée par an, plutôt des piqûres de rappel. Aujourd’hui, nous sommes 7. On trouve que ça tourne mieux qu’à 9. Sans N-1 ni N+1. » 

« On vit un moment un peu dingue, on vient d’intégrer dans notre Comex, la DAF d’Amazon, une personne de chez Total, une autre de chez Cdiscount… tous d’énormes postes avec des égos importants… Il faut que tout ça vive et travaille ensemble ! Pour y arriver, on a un coach qui nous suit depuis 3 ans. Il a lui-même été DG de sociétés. Et il s’occupe du Comex de boites cotées comme Danone. Il a une vraie finesse pour cerner les problèmes humains, avec, en plus, une expérience business très concrète. C’est un profil rare. Il arrive à instiller un esprit de solidarité et de fraternité incroyable, entre des personnes qui viennent de boîtes « ennemies ». C’est bluffant ! »

II – Organe de décision ou de consultation ? Vos rituels variés de Codir/Comex…

« Notre rituel, c’est 2h30 tous les lundis. Le déroulé est simple : un tour de table (“mes prios de la semaine” “mes highlighs, ce que vous devez savoir”, “là où vous pouvez m’aider”). Ce Codir n’est pas un lieu de débats où on se coupe la parole. Pour ça, nous avons le débat du CODIR le mercredi matin. Ainsi qu’un autre, qui dure deux jours tous les trimestres. »  

« Chez nous, le Comex, c’est notre équipe tactique. Une réunion se déroulé comme ça :

- On remet le produit au cœur du Comex (5 mn),

- On regarde une fonctionnalité ingénieuse faite par une équipe (5 mn) 

- Retours sur le questionnaire de satisfaction clients (c’est historiquement la plus grande métrique de la boîte). 

- Partage d’infos (10 mn) : un Win de la semaine, une news importante que les autres doivent savoir, un j’ai un problème là-dessus, ou un j’aimerais votre challenge, votre aide. 

- Prez sur une démarche de l'un d'entre nous (25min) on challenge la démarche, les impacts potentiels...

- Récap sur la To do de la semaine d’avant, et de la semaine prochaine. Ça crée de la confiance. » 

« Nous c’est un comité de pilotage. On commence par un dashboard chiffres et les sujets RH. On y parle plus des personnes que de l’évolution de nos actions en 2050. Nos fondateurs décident de “où on va”. Le “how” est ensuite vu en Codir. Le Codir, c’est purement de la consultation. C’est déjà compliqué de prendre une décision à deux… On ne peut pas demander aux membres du Codir de prendre le rôle des fondateurs. Ces derniers se posent donc en adultes, chargés d’arracher le sparadrap s’il le faut durant ces Codirs de 2h tous les mardi matin. » 

« Au Comex, on ne prend aucune décision, mais on échange des infos. Ce n’est presque que de l’organisation. Les vraies décisions se prennent au sein des équipes. On fait participer les équipes sur tous les sujets en créant chaque fois des groupes de travail. » 

« Chez nous, pour éviter la centralisation des prises de décision au CODIR, chaque personne peut créer un “cycle de décision”. Elle obéit à une succession d’étapes. Exemple : Sophie bosse sur le sujet de la politique de remote. Elle met en place son cycle, et ensuite elle décide.

Dans ce cycle de décision, il y a : 

=> Cadrage du débat : est-ce qu’on bascule en 100% remote? 

=> On définit qui prend les inputs, qui fait le débat, qui prend la décision finale…

=> On prend les inputs de toutes les personnes concernées.

Comme chacun a donné son input, c’est sain, il n’y a pas de frustration. 

=> Ensuite, le débat. La personne qui lead présente le problème / les options. Elle doit être honnête, sans biais. C’est elle qui chronomètre le temps de parole, veille à ce que personne ne se coupe, note tout.  Au 2nd tour de table, on peut reprendre la parole. 

=> Si il y a un consensus ou une quasi décision, on acte.

=> Enfin, on fait une clarification de la décision et communication au reste de l’entreprise.” 

« Historiquement, notre Codir ne prenait pas de décisions, car notre culture interne faisait davantage de place aux équipes. Mais c’était bloquant. On a poussé trop loin le curseur du collaboratif. Ça n’avait plus de sens. Finalement, ce sont les équipes qui ont demandé à ce que le Codir retrouve un pouvoir décisionnaire.  Aujourd’hui, grâce à des rituels solides, on a un Codir soudé, qui prend et active efficacement des décisions toutes les semaines. Chez nous, c’est que du run. Chacun a son rôle, tournant, sur un mois. 

• 1 Time keeper, pour vérifier qu’on tiendra dans le temps imparti. 
• 1 Pousse décision pour s’assurer qu’on tranche in fine. 
• 1 Scribe, car 95% du Codir est public (on ne partage pas, en revanche, les discussions préliminaires à des licenciements). 
• 1 "conscience", qui est là pour dire ce qu’il a pensé du Codir, si on a été bons, si les sujets ont été bien préparés, si on a pris selon lui les bonnes décisions… 
• Enfin quand il y a des prez importantes, d’autres personnes porteuses de sujets clés peuvent être invitées à le présenter. (Ex : lancement nouveau marché /notre contrôleuse de gestion en ce moment participe à tous nos codir) Et on ne s’interdit pas de faire venir des compétences externes occasionnellement pour plus d’efficacité. »