L’escalade de l'engagement, ou l’histoire de la rencontre entre Juliette Binoche et Stannis Baratheon

Intro

Suite à mon dernier article centré sur l'engagement des salariés et à ses bénéfices, il est temps d’en explorer sa face sombre 🌚

Et pour cause ! Si l’engagement des salariés permet d’augmenter le bien-être, et in fine, la productivité des employés, il est certaines formes d’engagement dont les entreprises voudraient bien se passer.

Explorons ensemble dans cet article les contreparties négatives de l’engagement, au travers d’un concept bien connu des sociologues du travail : l’escalade de l’engagement.

“Engagez-vous, rengagez-vous qu’y disaient” 🛡

C’est par cette formule culte que le célèbre légionnaire romain, après avoir croisé la route des irréductibles gaulois, commente sa déculottée.

À elle seule, cette maxime tirée des bandes dessinées de René Goscinny, introduit bien la problématique de ce billet. Toutes les formes d’engagement sont-elles bonnes à prendre ? 

Si, en règle générale, l’engagement des employés est le Graal recherché par toutes les entreprises, il est une forme d’engagement qui lui est particulièrement nuisible. À la table des accusés, j’appelle Mme Escalade de l’engagement ! 👩🏽‍⚖️

 L’escalade de l’engagement, Quésaco ? 🧗‍♀️

Il s’agit d’une réalité bien présente en entreprise. 

On peut observer ses effets négatifs tous les jours. 

Toutes les entreprises y font face. 

Et toutes les équipes. 

Pourtant, ce biais cognitif est souvent méconnu, ou ignoré.

Quel est-il ? 🤔

Il s’agit de l’escalade de l’engagement, un biais comportemental qui a pour conséquence d’augmenter les effets négatifs d’une mauvaise décision initiale.

Supposons que vous décidiez de développer un blog d’entreprise (au hasard 😅).

Ce dernier n’apporte pas les fruits escomptés.

Alors vous décidez d’investir encore plus dans ce blog, en augmentant le rythme de production par exemple.

Puis vous décidez de réaliser des dépenses d’acquisition pour booster le trafic sur le blog.

Les résultats ne sont toujours pas à la hauteur, mais vous ne pouvez plus faire marche arrière : vous avez trop investi dans ce blog pour tout arrêter purement et simplement (voir la théorie des coûts irrécupérables en vidéo).

Ça finira bien par marcher ! Les articles finiront par être référencés. Les visiteurs par arriver.

Et puis vous avez votre budget annuel que vous avez âprement négocié, vous n’allez pas le laisser filer aussi facilement.

Bref, c’est l’escalade de l’engagement.

Chaque minute consacrée au projet, chaque euro dépensé, chaque négociation interne remportée vous éloigne de la réalité des faits, et de la logique d’entreprise visant à investir dans ce qui fonctionne et stopper ce qui ne marche pas. 

Pourquoi sommes-nous victimes de ce biais comportemental ? 🙇‍♂️

La notion d’escalade de l’engagement a été conceptualisée par Barry M. Staw en 1976, dans son article de recherche intitulé "A study of escalating commitment to a chosen course of action" (je mets la source, on ne sait jamais, il y a peut-être des chercheurs parmi nous 👀).

Dans une toute première expérience, Staw a montré que lorsque des individus prennent de mauvaises décisions d’investissement, ces derniers ont tendance à poursuivre leurs investissements dans le sens de leur décision initiale.

Staw va même montrer que plus la responsabilité individuelle ou collective dans la décision initiale est forte, plus l’escalade de l’engagement va se manifester.

En creusant le sujet avec son collègue Ross, Staw identifie en 1987 les déterminants de l’escalade de l’engagement, qui peuvent être regroupés en 4 catégories : 

Il existe 4 déterminants de l’escalade de l’engagement

1. Les déterminants psychologiques 🧠 

Il s’agit des contraintes qui agissent sur l’individu en dehors de toute contrainte extérieure. Ainsi, la théorie de la dissonance cognitive montre comment les individus retiennent les faits qui confirment leurs idées et oublient tout ce qui infirme leurs croyances. Tandis que l’effet de certitude de Tversky et Kahneman (1981) explique comment, en situation de perte, un individu préfère risquer une grosse somme plutôt que d’opter pour une perte certaine, même si le montant en est plus faible.

2. Les déterminants sociologiques 👫

Ces derniers regroupent les pressions sociales ou culturelles qui agissent sur le comportement de l'individu. Par exemple, le fait de persévérer dans une ligne d’action cohérente est valorisée par autrui et en particulier par les managers. D’autre part, le fait d’arrêter un projet est considéré comme un échec dans de nombreuses entreprises. La visibilité du responsable est aussi un facteur de poursuite de l’action, de peur de ternir son image en exposant ses erreurs.

3. Les déterminants organisationnels 🏢

Ils concernent les facteurs qui proviennent de l'organisation dans laquelle se déroule l'action. En entreprise, un premier projet peut entraîner d’autres projets afférents. L’arrêt du projet initial est alors plus difficile. Par ailleurs, lorsqu’un projet est mené par de multiples personnes et persiste dans le temps, il devient, tel un porte-conteneurs, difficile à arrêter (sauf s’il passe par le canal de Suez). Enfin, la lourdeur administrative est peut-être l'explication la plus simple à l’escalade de l’engagement : les procédures à respecter pour arrêter certains projets sont tellement lourdes qu’il est plus facile de laisser faire (surtout quand on a la phobie administrative).

4. Les déterminants du projet 🛠

Ces derniers concernent les caractéristiques intrinsèques du projet. Par exemple, plus la rentabilité de l'investissement est élevée et plus elle est éloignée dans le temps, plus longtemps on persiste dans l'action (Northcraft et Wolf, 1984). Les projets qui ont des coûts d’arrêt importants, ou dont les gains sont générés une fois que les dépenses sont terminées (ex : construction 🏗, film 🎬) sont des bons candidats à l’escalade de l’engagement (vous vous rappelez de l’histoire des coûts irrécupérables ?). Enfin, lorsqu’une action continue d’elle-même sans intervention et nécessite une décision pour s’arrêter, elle se poursuit plus longtemps que si quelqu’un doit décider régulièrement de continuer pour qu’elle se poursuive. C’est tout l’intérêt des modèles d’abonnement. 😈

Les conséquences d’un excès d’engagement 🤦‍♀️

Les exemples d’escalade de l’engagement sont pléthoriques. Pour les identifier, il suffit généralement de comparer le budget initial prévu pour le projet avec le budget final dépensé.

Par exemple :

• La Philharmonie de Paris, qui a coûté 3 fois plus cher que prévu initialement.
• Le film “Les amants du Pont neuf” (1991), incarné notamment à l’écran par Juliette Binoche, dont le budget passe de 32 millions de francs à près de 150 millions, et le tournage de 5 mois à 3 ans. Si vous voulez connaître toute l’histoire de ce fiasco, c’est par ici.

(vous vous souvenez, les projets relatifs à la construction et au cinéma sont des bons candidats à l’escalade de l’engagement du fait de leurs déterminants organisationnels intrinsèques !).

Au-delà d’un budget qui peut être multiplié par 3, 5, voire 10, les conséquences de l’escalade de l’engagement sont purement et simplement la banqueroute ou la capitulation.

Ainsi, les guerres sont peut-être les exemples les plus parlant des conséquences néfastes (ou pas, ça dépend du point de vue) d’une escalade de l’engagement.

On pense ainsi aux fameuses “campagnes de Russie” qui ont mis en déroute les 2 armées les plus puissantes d’Europe : celles de Napoléon puis d’Hitler un siècle plus tard.

Ou encore à la campagne de reconquête de Winterfell par Stannis Baratheon 🦌. Décidément, quelle idée de livrer bataille dans la neige...  

Et plus récemment, dans l’univers startups, on pense aux milliards de dollars injectés chaque année dans certaines startups dont le modèle économique n’est pas éprouvé. Chaque nouvel investissement venant justifier le précédent, de peur d’admettre qu’on avait tort ou de perdre l’argent précédemment investi. Une exception qui confirme la règle : celle de l’investissement de 18,5 milliards de dollars de Softbank dans WeWork, puis son désinvestissement accompagné par la déclaration du PDG du conglomérat japonais qualifiant son investissement de “stupide” (“foolish”). 

Traduction : “je suis bien tombé dans le panneau de l’escalade de l’engagement !” 🤦🏻‍♂️

Comment éviter l’escalade de l’engagement ? 🛰

Heureusement, les exemples de désescalade de l’engagement existent, et pas uniquement dans l’univers des fonds d’investissement.

Je pense aux Russes (encore eux !) qui, constatant qu’ils étaient en train de perdre la bataille de la lune face aux Américains et leur projet Apollo, ont décidé de se fixer un autre objectif en ligne de Mir : la construction d’une station spatiale civile, qui deviendra la station spatiale internationale en 1986. 

Toujours en partie grâce aux Russes, on pense à la désescalade nucléaire, qui a permis de diviser par 10 le nombre de bombes nucléaires en circulation (elles sont toujours trop nombreuses, on est bien d’accord, il n’y a qu’à voir Godzilla VS Kong pour le constater).

Il est donc possible de désescalader l’engagement 🤓. Mais comment faire ? Voici quelques astuces :

Fixer un budget maximal 💵

La théorie du budget mental indique que, lorsque les individus se fixent une limite budgétaire, ils ont tendance à la respecter, et ce, d’autant plus lorsqu’elle a été publiquement déclarée (Heath, 1995). Cela conduit généralement à limiter l’escalade de l’engagement.

Ce n’est pas pour rien qu’on aime faire des budgets en entreprise. 💰

Limiter l’effet héros 🦸‍♀️

"L’effet héros" est un phénomène qui conduit à mettre sur un piédestal les individus qui ont réussi contre toute attente, malgré l’adversité. 

Les exemples sont nombreux dans l’univers des startups. La figure de l’entrepreneur qui a bravé tous les obstacles et qui a réussi, faisant oublier par là-même les individus, mille fois plus nombreux, qui ont échoué. 

Valoriser les échecs ♟

On l’a vu, certains déterminants sociologiques, tels que la peur de l’échec en entreprise, empêchent certains individus de stopper les projets qui n’ont pas les résultats escomptés.

Ainsi, valoriser les échecs, et pas uniquement les succès, permet d’encourager les individus à exposer leurs erreurs, et ainsi de mettre fin aux projets qui ne fonctionnent pas.

Proposer des alternatives 🔀

Les travaux de McCain (1986) montrent que l’absence d’alternative est un facteur d’escalade de l’engagement. Les personnes qui ont le choix d’investir dans plusieurs projets s’engagent moins dans le projet initial déficient que ceux qui sont privés d’alternative. Ainsi, plutôt que de devoir choisir entre poursuivre ou stopper un projet, le décideur devrait toujours demander quelles sont les alternatives, plutôt que de s’enfermer dans un choix binaire.

Conclusion

Des salariés engagés, oui ! Mais pas à n’importe quel prix…

Telle pourrait être la maxime de tout décideur éclairé.

Tout est question de juste mesure, compléterait Aristote.

On l’a vu, un excès d’engagement peut avoir des conséquences catastrophiques. Souvent, il vaut mieux savoir s’arrêter à temps, plutôt que de persévérer dans son erreur.

Alors la prochaine fois qu’un projet est arrêté dans votre entreprise, ou que vous lisez dans la presse qu’un fonds d’investissement coupe les vivres d’une startup en ne participant pas à son tour de refinancement, posez-vous la question suivante : n’était-ce pas la bonne décision à prendre ?

PS : alors, vous avez compris le titre de cet article ?

Cet article a été publié initialement dans le Blog de Swile.