L'expérience Collaborateur : faut-il tous s'y mettre ?

« Pour innover, mieux vaut bien connaître ses clients ». Personne n’oserait contredire aujourd’hui cette affirmation. La plupart des grands groupes se sont en effet mis ces dernières années à la (re)découverte de leurs clients en vue d’innover et se différencier de leurs concurrents. Il s’agit en bref de revisiter l’expérience proposée aux clients pour l’enrichir de nouveaux produits, services ou interactions.

Seulement, à l’heure où les entreprises multiplient les points de contact avec leurs usagers – notamment grâce au digital - peut-on réellement repenser en profondeur l’Expérience Client sans réinventer dans le même temps l’Expérience Collaborateur, c’est-à-dire ce qu’il se passe de l’autre côté de la barrière ? Dans un monde où les exigences des clients vont vers plus de transparence, de simplicité, de réactivité, de personnalisation, de services, peut-on continuellement améliorer cette fameuse Expérience Client sans se préoccuper du mode de travail des collaborateurs, de la fluidité de leurs interactions, bref de leur expérience dans l’entreprise ?

Pour répondre à cette question, nous avons organisé le 31 mai une table ronde qui a permis de croiser les regards de 3 intervenantes sur le sujet :

• Corinne Samama, coach de dirigeants et co-fondatrice de RESONANCE Coaching, auteure du livre "L'Expérience Collaborateur : Faites de vos employés les premiers fans de l'entreprise !" (Ed. Diateino)
• Delphine Girault, Chef de projet Employee Experience We@Work chez Michelin
• Mariana Maal, Communications, Culture & Engagement Officer Blablacar

Pour commencer, de quoi parlons-nous quand nous évoquons l’Expérience Collaborateur ?

Corinne Samama : C’est le parcours, le voyage que fait le collaborateur de son premier contact avec l’entreprise jusqu’au moment où il en sort. On parle bien sûr de tous les moments de vie RH (l’entretien de recrutement, l’onboarding etc.) mais aussi des tous les autres moments de vie de l’employé, à savoir quand il est à son poste de travail, en réunion, à la cafétaria, etc. Une bonne Expérience Collaborateur doit satisfaire deux objectifs : à la fois donner envie au collaborateur de se lever le matin pour aller travailler et lui simplifier son quotidien. Pour travailler sur l’Expérience Collaborateur de la manière la plus complète possible, il faut étudier 3 dimensions :

• La dimension émotionnelle c’est à dire « comment est l’expérience que vit le collaborateur au quotidien ? Agréable, pas agréable, pesante, fatigante, irrégulière… »
• La dimension fonctionnelle c’est à dire « Le collaborateur dispose-t-il des bons outils, a-t-il les bons moyens pour travailler dans les meilleures conditions ? » Cette dimension implique de revisiter nombre de processus de fonctionnement dans l’entreprise
• La dimension transactionnelle c’est-à-dire « comment se passe les interactions et les échanges au sein de l’entreprise ? »

Comment tombe-t-on dans la marmite de l’Expérience Collaborateur ? Mariana, Delphine, racontez-nous votre histoire et ce que représente l’Expérience Collaborateur dans votre entreprise.

Mariana Maal : J’ai commencé ma carrière dans les relations presse avec un focus tech dans une petite agence qui s’occupait de cloud et sécurité informatique. Mais je me suis vite rendue compte que si je n’étais pas ingénieure c’était pour une bonne raison, et que ce qui m’intéressait vraiment c’était la communication, le relationnel et l’humain. D’ailleurs, je m’occupais déjà de la vie interne de mon entreprise, je m’occupais de souhaiter les anniversaires par exemple.

Donc en changeant de travail il y a 4 ans, j’ai recherché un job qui me permettrait de faire vraiment ce que j’aime. Et j’ai trouvé cette offre chez Blablacar de coordinatrice de la communication interne. Le pilier de mon travail était d’animer la vie interne de l’entreprise, je m’occupais au début surtout des côtés fun.

Mon poste a évolué au fur et à mesure et depuis le début de l’année, un nouveau responsable de notre équipe people est arrivé. Devant un constat de fonctionnement assez siloté de l’équipe people entre les personnes s’occupant de l’admin, d’autres du recrutement et d’autres de la vie interne, nous avons décidé d’établir une nouvelle roadmap commune. Nous avons identifié 6 étapes de l’Expérience Collaborateur : Attraction, Hiring, Onboarding, Development, Experience et Separation. Aujourd’hui on travaille sur l’ensemble de ces étapes pour faire en sorte que le process soit le plus smooth possible pour le collaborateur. On est allé beaucoup plus loin que mettre à disposition un babyfoot et des paniers de fruits, on essaie de faire en sorte que chaque collaborateur ait envie de se lever le matin. 

Delphine Girault : Chez Michelin, même si on n’est pas digital native, on a conscience que le monde change et que nos vieilles pratiques du XXème siècle ne sont plus applicables dans ce nouveau monde. Le point de départ chez nous a été de se dire « comment intégrer les nouvelles générations ? Comment accompagner les collaborateurs pour les aider à intégrer le digital ? Comment se concentrer sur le savoir-être plutôt que le savoir-faire pour être réactif dans ce monde en évolution ? »

Pour commencer une transition en profondeur et qui perdure dans le temps, on a monté un programme pour adresser les 5 piliers de l’attente des employés :

• Sens au travail, c’est-à-dire répondre à la question « pourquoi je viens au travail le matin ?»
• Excellence du management, c’est-à-dire « comment mon manager peut me coacher pour développer mes compétences et me faire grandir ? »
• Confiance, c’est-à-dire « je me sens en confiance dans un environnement qui libère ma motivation »
• Développement personnel, c’est-à-dire « comment, moi en tant que personne, j’ai des opportunités de développement et d’évolution ? »
• Environnement de travail, c’est-à-dire « comment mon environnement physique mais aussi digital me permet-il de bien travailler ? »

L’Expérience Collaborateur, cela fait des années que l’on sait que c’est important mais que personne ne fait rien. Pourquoi cet intérêt soudain ?

Corinne : C’est vrai que ce n’est pas nouveau et que tout le monde a déjà entendu la fameuse équation « employé heureux = client heureux » sans pour autant y prêter tant d’attention. A mon sens l’entreprise fait aujourd’hui face à 3 enjeux qui l’ont poussée à s’intéresser de plus près à ce sujet :

• L’enjeu de réputation. Le collaborateur a aujourd’hui le même pouvoir que le client, ce qui n’était pas le cas avant. Via les réseaux sociaux notamment, n’importe quelle personne de passage dans l’entreprise peut faire ou défaire sa réputation. On voit notamment de plus en plus de stagiaires laisser des commentaires sur Glassdor. De plus, le collaborateur est également un client lorsqu’il n’est pas au travail. Il a donc l’habitude d’être roi dans son quotidien, quand il est chez lui, qu’il veut se faire livrer à manger, réserver un VTC, commander un livre… or ce n’est plus le cas dès qu’il franchit le seuil de l’entreprise et ce décalage devient insupportable. L’entreprise doit donc urgemment trouver un moyen de combler cet écart qui s’est creusé.
• L’enjeu d’engagement. Le désengagement est un véritable fléau pour les entreprises. Certaines études rapportent qu’1 collaborateur sur 3 serait désengagé. Certaines entreprises ont beau mettre le paquet dans les incentives et les séminaires annuels, la dynamique retombe trop rapidement et elles ont beaucoup de mal à créer un engagement dans la durée
• L’enjeu de productivité et de performance. Ce n’est pas un gros mot, et c’est même un enjeu essentiel. En travaillant sur l’Expérience Collaborateur, on va chercher où sont les irritants dans chaque moment de la vie du collaborateur et les revisiter. Cela permet de gagner en simplification et donc en productivité. Il existe d’ailleurs une première étude qui fait un lien entre l’investissement dans l’Expérience Collaborateur et la productivité, et les résultats sont assez concluants.

Et si l’on veut se lancer dans l’aventure, par où commencer ? Y-a-t-il des facteurs clés de succès ?

Corinne : Il n’y a pas de règles, on peut commencer par où l’on veut. Et ce n’est pas la peine d’en faire une montagne dès le début, on peut commencer petit. Il suffit d’avoir de la bonne volonté. La seule chose qu’on observe, c’est que les démarches vont au bout uniquement quand il y a une volonté de la direction d’aller dans ce sens.

Mariana : Chez Blablacar, on a commencé avec la mise en place d’un questionnaire interne une fois par an pour avoir des feedbacks collaborateurs. Mais on s’est rapidement dit qu’une fois par an, ce n’était pas assez et qu’il faudrait des feedbacks plus fréquents et continus pour évaluer la progression. Nous avons donc mis en place un outil où le collaborateur reçoit 3 à 5 questions par semaine très courtes. Le fait d’étaler les questions toutes les semaines permet aussi de limiter les aléas du type « je me suis levé du mauvais pied ce matin ». Aujourd’hui je passe 40% de mon temps à comprendre le feedback des collaborateurs et à aider le manager à implémenter des choses qui valent la peine et des actions qui ont de l’impact.

Delphine : Chez Michelin, tout a commencé par une prise de conscience au niveau corporate. On s’est rendu compte que les employés aspiraient à évoluer, à avoir plus d’autonomie, à être davantage partie prenante de leur progression. On a compris qu’il fallait laisser le choix à l’employé et lui donner des opportunités et on a voulu le faire tout en restant en cohérence avec notre histoire et notre raison d’être. Finalement l’objectif aujourd’hui c’est vraiment d’implémenter cette nouvelle culture dans les pays sans brider les initiatives terrain.

Un tel changement n’est pas un long fleuve tranquille, quels ont été les obstacles que vous avez rencontrés ?

Delphine : Le plus gros obstacle c’est notre taille. On est ancré sur une histoire industrielle d’ingénieurs qui aiment la qualité et la précision. Du coup en voulant bien faire on est allé trop loin dans la prescription et on a figé le système. Concrètement, on a tué la créativité en imposant trop de choses. Il a donc fallu repenser nos modes de fonctionnement pour redonner plus d’autonomie et réapprendre à oser.

Mariana :De notre côté je dirais que la plus grosse difficulté est de gérer les attentes magiques. Les collaborateurs ne se rendent pas compte que de tels changements peuvent prendre du temps… D’autant plus que tout le monde est différent. Une action fun pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre. Donc on peut tenter une action qui ne va pas marcher pour tout monde et qu’on va changer au bout de 3 mois.

Mesurez-vous l’impact de vos actions ? et si oui, comment ?

Mariana :Chez Blablacar on utilise le NPS (Net Promoted Score) qui est à l’origine utilisé pour mesurer la satisfaction client. On a décidé de l’utiliser aussi en interne. Au-delà de l’outil et du score, il faut surtout aller à la rencontre des collaborateurs le plus souvent possible.

Delphine : En premier, nous mesurons l’engagement employé au travers d’une enquête annuelle. Mais le plus important c’est de mettre en place un système de dialogue. Pour cela, nous proposons par exemple, l’utilisation par les équipes d’un team mood, une application sur smartphone qui permet de relever l’humeur de manière plus fréquente et engager le dialogue si besoin.

Corinne : En réalité, la question de la mesure est cruciale et assez mal réalisée dans les entreprises. Au-delà de la question de la satisfaction, il est fondamental de mesurer si on a gagné en performance. Pour cela il faut réinventer les outils de mesure, apprendre à croiser tout un tas de données de l’entreprise (les ventes, le taux d’absentéisme, etc). Et cette maitrise de la donnée n’est pas encore bien gérée par toutes les entreprises. Tout le monde n’est pas Google et capable de mesurer l’impact d’une action lancée en seulement quelques jours. Par ailleurs, il se cache une seconde question, c’est « est-ce qu’on doit tout mesurer ? Est-ce que c’est éthique ? ».

Delphine : Il est vrai qu’il faut faire attention aux indicateurs, surtout dans les grosses entreprises où l’on est en permanence à la recherche de la performance, au point d’oublier pourquoi l’indicateur existe. Dans notre cas, en voulant redonner de l’autonomie au collaborateur, on va aussi plus manager par le pourquoi. C’est-à-dire qu’on va expliquer ce vers quoi on veut aller et être exigeant sur le résultat attendu. Par contre ce sont les équipes qui définissent le quoi et le comment. Pour ne pas tomber dans les travers de l’indicateur chiffré, on a aussi mis en place la notion d’observables : « Si on réussit, on devrait voir telle chose se produire ». C’est une autre manière de partager des objectifs et de concrètement voir avancer les projets.

Quel est le lien entre l’Expérience Collaborateur et l’entreprise libérée dont on entend également beaucoup parler ?

Delphine : On a longuement échangé sur le sujet de l’entreprise libérée mais on n’a pas voulu suivre ce modèle. En réalité on s’est créé notre propre modèle de responsabilisation en fonction de notre histoire et de notre raison d’être. Par exemple, on a décidé de garder une fonction managériale parce que si on veut être ambitieux, on veut aussi être réaliste. Dans une grosse structure comme la nôtre, le changement prend du temps et on n’a pas voulu brusquer les équipes. Aujourd’hui on ne se définit pas comme une entreprise libérée et nous avons notre propre modèle Michelin de responsabilisation.

Corinne : En réalité, l’entreprise libérée est une expérience radicale de l’Expérience Collaborateur. Cela ne convient pas à tout le monde. Il faut s’en inspirer sans que ce soit dogmatique.

Comment toutes ces réflexions autour de l’Expérience Collaborateur aident les RH à évoluer ?

Delphine : La structure RH doit être à l’écoute du business, elle doit palper le poult du business. Son objectif est de créer les conditions du succès pour les employés et l’entreprise en étant plus en proximité des enjeux et de la stratégie business. Ainsi, les RH peuvent capter les différentes évolutions, puis être proactifs en proposant les bonnes formations, en identifiant les bonnes compétences et les profils à proposer et à recruter pour accompagner l’atteinte des objectifs business

Comment parvenez-vous à gérer le moment clé de la revue de la performance ?

Mariana : De notre côté, la revue de performance est gérée dans la brique ‘développement’ de l’expérience que nous avons imaginée. Mesurer la performance c’est aider le collaborateur à comprendre comment il peut mieux faire. Pour cela, nous avons mis en place un système avec des points 2 fois par an qui permettent de passer en revue des objectifs clairs et chiffrables mais aussi des objectifs humains.

Delphine : Chez Michelin, on a ajouté la notion de feedback fréquents à la revue de performance. Dans mon équipe je le fais tous les mois. C’est complètement lié à la tendance d’être un manager coach. La moyenne d’âge de mon équipe est de 22 ans, ils ont besoin d’avoir un retour fréquent sur leurs progrès. Ils veulent éviter l’effet tunnel du débrief de fin d’année qui est trop global, moins précis, et plus stressant.

Comment vous faites pour changer le mindset des managers ? Comment est perçu le changement ?

Delphine : On essaye tout ! La formation, le coaching, le co-développement. On essaye surtout d’être à leur écoute car ce changement ne convient pas à tout monde. Ainsi, certains managers ne souhaitant plus être managers peuvent devenir par exemple experts sur certains sujets.

Corinne : Il faut être très vigilant aux managers car on ne peut pas aller très loin dans le sujet de l’Expérience Collaborateur sans leur bonne volonté, et c’est l’un des principaux obstacles quand on adresse ce sujet. Il faut dès le début les sensibiliser, les embarquer dans l’aventure et travailler l’Expérience Collaborateur et Manager en miroir l’une de l’autre. En général, c’est l’heure de vérité pour les managers. Certains vont monter dans le bus et d’autres non. Il faut se baser sur le volontariat, identifier les plus volontaires et en faire des ambassadeurs pour qu’ils embarquent ensuite un collectif plus large.

Finalement, si vous aviez un conseil à donner pour se lancer dans le sujet de l’Expérience Collaborateur, ce serait quoi ?

Mariana : Osez tenter des choses, c’est en faisant qu’on convainc certaines personnes qui vont ensuite embarquer les autres.

Delphine : Prenez le temps de bien poser le ‘pourquoi’. Définissez ce vers quoi vous voulez aller pour donner du sens et guider votre démarche.

Corinne : Répondez à la question « quelle aventure j’ai envie de faire vivre à mes collaborateurs ? » et puis prenez du plaisir !