L'innovation; élément fondamental pour une marque forte-2

Dans le contexte de cette crise qui nous secoue; je vous propose une série de rencontres avec des professionnels que j'estime. Ils sont issus de différents champs d'expertises et nous offrent leur vision de l'innovation en corrélation aves les enjeux de stratégies de marque. Aujourd'hui Arnaud Montpetit, Msc, Président et associé chez Poudre noire.

Q : Quel est le lien entre la stratégie de marque et la transformation numérique d’une entreprise ?

L’époque où une marque n’était qu’un outil marketing, un monologue illusoire pour vendre un produit, est loin derrière nous. Aujourd’hui, une marque est un dialogue avec un client, une discussion sur l’organisation, sa vision, ses valeurs et son modèle d’affaires. Elle représente tous les employés de l’organisation. Dans cette optique, les points d’interaction entre une marque et ses clients se sont multipliés et se placent de façon cohérente dans un parcours client (« Customer Journey / CX »).

La transformation numérique permet aux organisations d’offrir une expérience plus complète, cohérente et authentique à travers ce parcours, en agrémentant les canaux traditionnels et en propulsant de nouveaux canaux. C'est ce que nous appelons « l'omnicanal » et dont tout le monde parle, mais que bien peu d'organisations réussissent à réellement concrétiser.

Bref, une organisation a tout intérêt à transformer sa marque avant de se transformer numériquement, sans quoi ses clients verront beaucoup plus facilement ses défauts. L’authenticité est la clé.

Q : Quel est le lien entre innovation et transformation numérique ?

Dans ma profession, ces deux concepts sont probablement les plus galvaudés de la décennie, ce qui génère un haut niveau de confusion quant à leur définition et au lien qui les unit.

D’entrée de jeu, les organisations confondent fréquemment optimisation et innovation. Cette confusion est naturelle, puisque beaucoup de nos gestionnaires sont formés pour être des exploitants de processus : des experts de l’optimisation. Leur rôle est de prendre un enjeu de production, de marketing ou de RH, d’apparence linéaire, d'évaluer le processus en place et d’y intégrer des améliorations. Pour ces gestionnaires, la transformation numérique est avant tout une occasion d’optimiser davantage et de gagner en efficacité. C’est très utile à l’organisation, mais c’est limité à ce que l’organisation sait et fait déjà et, surtout, ce n’est pas de l’innovation.

Pour innover, il faut explorer son environnement, comprendre les nouveaux paradoxes, émettre de nouvelles hypothèses et faire des liens qui n’ont pas encore été faits.

Il faut tester exhaustivement, se tromper, et apprendre. Il faut faire preuve d’intuition et de créativité pour transformer des idées viables en données fiables. À ce niveau, les technologies numériques ouvrent la porte à des innovations autant incrémentales que substantielles.

Ainsi, la transformation numérique pour l’exploitant est tactique : améliorer un processus en place. Pour l’explorateur, elle est stratégique : découvrir de nouveaux paradoxes et utiliser la technologie pour résoudre de nouveaux enjeux complexes.

Q : La transformation numérique est-elle un passage obligé dans un contexte comme celui de la COVID ? Est-elle de toute façon un passage obligé à plus ou moins long terme ?

Le nouvel avantage concurrentiel réside en la capacité d’une organisation à se transformer et à innover, Michael E. Porter en faisait déjà mention dans un article paru en 2001.

C’était un passage obligé avant la crise, que de nombreuses organisations repoussaient, certaines par manque de compétences ou de volonté, d'autres simplement parce qu’elles ne savaient pas par où commencer.

La crise expose au grand jour une réalité brutale : les entreprises qui ont négligé ou sous-investi dans ce changement de culture en sortiront davantage affaiblies ou auront besoin de plus d’aide pour se relancer.

Q : Quels devraient être les critères de décision pour opérer une transformation numérique ?

La transformation de l’organisation est un concept qui allume les débats dans la littérature depuis les années 70, et même avant. Nous n’avons que fait l’ajout du mot « numérique » et sommes convaincus que c’est quelque chose de complètement nouveau. La réalité était la même il y a 40 ans qu’aujourd’hui : si une organisation ne sait pas ce qu’elle cherche à transformer, elle va échouer. Le numérique, dans ce contexte, est un simple outil pour arriver à ses fins, et non l’essence de la transformation.

Les critères de décision devraient partir de très haut, allant du stratégique au tactique :

•   Comment l’environnement de l’organisation évolue-t-il ?

•   Où sera l’organisation dans 10 ans ? Que va-t-elle réinventer ? Comment va-t-elle contribuer au monde de demain ?

•   Comment cette vision impacte-t-elle le modèle d’affaires ? Quel est le modèle d’affaires du futur ?

•   Ce modèle d’affaires nécessite-t-il de nouveaux processus ? Sont-ils numériques ?

•   Quels outils numériques répondent à ces nouveaux processus ?

 •   Qu’est-ce qui fait qu’une entreprise est plus susceptible d’opérer sa transformation numérique ? Cela varie-t-il selon le type d’industrie ?

Par expérience, j’ai observé quatre éléments fondamentaux pour amener une culture de transformation au sein d’une organisation :

•   une bonne maîtrise du Design Thinking par la haute direction, c’est-à-dire une ouverture d’esprit autant pour ce qui est viable que fiable;

•   une culture d’expérimentation, qui récompense l’essai, et l’erreur, et surtout l'apprentissage;

•   des conditions qui encouragent la créativité (motivation, talents et expertises);

•   une allocation budgétaire soutenue pour la recherche d’innovation.

La transformation numérique est-elle une fin en soi, ou est-ce un « work in progress » compte tenu de l’émergence continuelle de nouveaux outils, de nouvelles technologies ?

De nombreuses organisations croient que la transformation numérique et l’innovation ont une date de début et une date de fin. Ces concepts sont avant tout une histoire de culture organisationnelle. Cette culture encourage la créativité, récompense l’exploration et l’erreur, et pousse les équipes à mener sans arrêt de petits changement.