L'organisation de la stupidité
Marcel JB Tardif, MBA
CEO - PerformInfo Inc. Auteur, Conférencier, Coach de dirigeants 26 519 abonnés + 3 900 post 560 articles
Pour Peter F. Drucker « l’organisation de la stupidité demeurerait de la stupidité » [1]. Et la stupidité d’hier ne corrige pas celle de demain, qu’elle entraînera de toute manière. Or, la stupidité n’est pas qu’un accident de parcours, dans l’ordre des choses de l’organisation de l’activité et des affaires en entreprise. Elle est au cœur des procédures, des procédés et des processus, par manque d’intelligence dans la gestion conséquente des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise, faute de modes, méthodes et pratiques intelligifiées dans son principe de management global du rendement sur le capital versé.
L’entreprise-type, pour éviter de se marginaliser par rapport aux attendus courants en matière de « bon management », ne gère pas tant de la performance sur cycle de vie entier qu’elle ne gère du résultat sur objectifs d’exercice. Or, le résultat est financier et quantifié, alors que la performance est sociale et qualifiée. Le résultat est de voies et de moyens d’activité et d’affaires, alors que la performance est de fin d’entreprise comme institution sociale de service à sa communauté d’implantation. Et si l’entreprise, du moins ses actionnaires, attend un résultat optimal d’opération sur ses ressources engagées dans l’activité et les affaires, la société attend une performance optimale de service sur le marché sollicité par l’entreprise par son activité et ses affaires.
La vaste majorité des gens[2] confondent fin de l’entreprise et voies et moyens de l’activité et des affaires de cette dernière. À compter de quoi, ils confondront l’ensemble des fonctions propres à l’une comme aux autres. Et de là, ils mesureront des fonctionnalités dans l’abstrait de leur compréhension des choses propres à l’une comme aux autres. En d’autres mots, ils auront mesuré des choses, mais quelles choses au juste, ils ne sauront les situer, parce qu’ils n’auront pas su au départ de leur quête d’établissement de la performance de leur entreprise définir correctement ce qu’il fallait pour savoir évaluer ce qu’ils voulaient très précisément jauger. Du cul par-dessus tête d’organisation, de management et de performance, avec la prétention d’être, d’avoir et d’agir dans l’intelligence des situations concernant l’hier, le présent et l’avenir de leur entreprise propre[3].
Le temps de l’intelligification de l’entreprise est arrivé[4]!
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[1] Drucker, P.F., (1980), Managing in Turbulent Times, Harper Collins, p. 30 – 38.
[2] Bien sûr, il ne s’agit jamais que des autres personnes, chacun et chacun étant grand maître dans l’art, voir la science, du management. (Si seulement le management était un art ou une science - Il demeure, que le management n’est pas une science, non plus qu’un art, mais un vécu de concertation d’efforts entre différents niveaux d’intervenants, dans le sens d’une activité à rendre de la manière la plus optimale qui soit, compte tenu de la teneur, de la profondeur et de la largeur du marché à satisfaire. Et comme tout ce qui se vit, le management s’apprend, se réforme et évolue, sans jamais se reproduire à l’identique, malgré les rapprochements d’idées qu’il peut susciter chez certains observateurs. -- Amazon.fr - Mieux définir le management: Pour mieux comprendre l'entreprise - Tardif, Marcel JB - Livres
[3] Nous ne pouvons pas résoudre nos problèmes avec la même pensée que nous avons utilisée lorsque nous les avons créés. Einstein.