Management collaboratif ou management par les processus : il faut choisir !

Le directeur général d’un grand groupe de services faisait récemment ce constat à la fois douloureux et lucide :

" nous venons de passer tout un CODIR à mettre en place des systèmes de contrôle qui démontrent à nos collaborateurs que nous ne leur faisons pas confiance ! "

A la question candide :

" et que se passerait-il si vous abandonniez ces systèmes de contrôle ? "

Sa réponse a fusé, mi-cynique, mi-désabusée :

" nous ne serions sans doute plus là pour en parler… "

J’y vais ou je n’y vais pas ?

Cette anecdote résume bien l’état d’esprit rencontré dans les états-majors en ce moment. D’un côté, chacun sent que le modèle taylorien est à bout de souffle. Il est pourtant poussé au paroxysme par l’approche qualité, par des ERP modernes toujours plus avides de reporting et par les réflexes pavloviens de mise sous contrôle des organisations lorsque les résultats battent de l’aile.

La tentation de desserrer le corset managérial apparaît, poussée par le concept d’entreprise libérée qui fait son chemin dans l’esprits des dirigeants, mais aussi des employés de plus en plus attirés par des modèles collaboratifs avec l’essor des réseaux sociaux et de l’uberisation de notre société.

D’un autre côté, la peur du vide et de se sentir désormais inutiles, la croyance que l’allègement du contrôle ne ferait que pousser les employés à en faire le minimum incite les dirigeants à baisser les bras devant le grand soir managérial. D’autant qu’ils ont passé l’essentiel de leur carrière à travailler pour occuper ce type de poste et qu’ils auraient l’impression de scier la branche sur laquelle ils sont assis.

La révolution est en marche, mais vers quoi ?

L’ancien régime managérial pourrait-on dire, craque de partout, mais le système qui est appelé à le remplacer n’est pas encore suffisamment mûr. Les organisations historiquement habituées à des contrôles étroits ont développé des réflexes de soumission et rien ne prouve encore que les collaborateurs aient tous envie de cette liberté proposée par les nouveaux modèles, dont la contrepartie est la responsabilité individuelle.

Deux freins sont encore bien serrés :

• il y a besoin de démontrer que l’entreprise libérée n’est pas une entreprise dans l’anarchie
• l’inconscient collectif entrepreneurial est toujours tinté par une sorte de lutte des classes sous-jacente, qui range consciencieusement « patrons » et « prolétaires » sur deux lignes de front bien identifiées et appelées à une querelle infinie

Il est donc plus simple, tant pour les dirigeants que pour les collaborateurs d’en rester au statu quo à court terme.

Nécessité d’un dirigeant visionnaire.

Pour autant, les entreprises qui réussiront demain seront justement celles qui gèreront cette transition vers un modèle de pilotage plus ouvert, et dont les structures, loin d’être absentes, s’affineront au fur et à mesure d’une plus grande maturation de ces approches managériales nouvelles.

Il ne faudra sans doute pas compter sur le management intermédiaire pour faire ce voyage. Il a trop à perdre. Seul un dirigeant éclairé, qui s’est défait de ses considérations d’ego ou de pouvoir, sera apte à être ce pionnier et à entraîner l’entreprise autour d’un credo fort autour du management collaboratif.

Chaque entreprise apportera d’ailleurs une réponse individualisée à la question « qu’est-ce que pourrait être le management collaboratif chez nous ? »

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