Pour un management bienveillant et empathique

Le sentiment d’appartenance, un facteur de motivation et d’’implication des professionnels qui relève aussi (et surtout)du management.(1ère partie)

Les temps semblent parfois difficiles pour les salariés du secteur gérontologique : malgré l’engagement et l’investissement de la majorité des professionnels, les cadres et dirigeants sont confrontés à des tensions de plus en plus vives en matière de gestion des ressources humaines.

IL n’est ainsi pas rare que les structures soient confrontées aux difficultés de recrutement, aux arrêts maladie à répétition, à des professionnels parfois insuffisamment motivés, à des plaintes récurrentes et des exigences de condition de travail légitimes mais difficilement accordables dans un contexte de tension budgétaire.

Il est évident que face aux contraintes et aux normes de plus en plus lourdes, face à une charge de travail qui s’accroît, des publics de plus en plus exigeants, des situations de détresses morales difficiles à accompagner, des dépendances de plus en plus lourdes, il s’avère nécessaire de repenser  l’organisation au sein des structures, ce qui n’est pas toujours évident à vivre pour les professionnels..

Toutefois, tout n’est pas seulement une question d’organisation, la manière de manager, en particulier la revalorisation du management de proximité, est indispensable à un climat positif au sein des structures.

De nombreux professionnels ont ainsi parfois le sentiment que ce ne sont plus les hommes et les femmes qui portent l’organisation, mais que cette dernière est imposée par les impératifs administratifs et les normes de plus en plus nombreuses, ce qui, à moyen et long terme, est source de démotivation et de désengagement. Il arrive alors que les professionnels  perdent le sens de leur travail, ne saisissent plus le sens de leur mission et se vivent comme « des pions  » dans un système dont ils se mettent à douter.

En période de crise, ce désengagement, ce refus d’appartenance, ne se manifeste pas seulement par un « turn over » important, mais aussi par des symptômes institutionnels: plaintes récurrentes, critiques systématiques, résistance au changement, démotivation, rituels informels paralysant (pause café ou cigarette à rallonge , etc) , discours « fatalistes » du type « ça ne sert à rien » , etc.

Pour éviter d’en arriver là, afin que les contraintes institutionnelles, administratives ou légales ne soient pas vécues  comme un fardeau, il est intéressant de travailler en amont sur ce qui peut  favoriser le désinvestissement  et la démotivations des  professionnels.

A cet effet, il peut-être judicieux de veiller au facteur d’investissement et d’implication que représente un sentiment d’appartenance suffisamment fort à son institution ; lorsqu’un salarié est fier de son travail, que la dynamique managériale lui donne envie de s’y ‘impliquer, qu’ils ait le sentiment de pouvoir y déployer ses compétences professionnelles, que le tout serve  le bien être des personnes âgées, il est alors beaucoup plus armé pour faire face aux aléas inévitables du secteur médico-social.

Les équipe de direction, ont donc tout intérêt à travailler un management  qui favorise l’émergence de ce sentiment d’appartenance, qui donne le sentiment aux professionnels que l’organisation du travail n’est pas imposée  par les contraintes extérieures mais guidée par un projet qui donne du sens et de la perspective.

Malheureusement, le sentiment d’appartenance est trop souvent abordé sous l’angle des « outils » de la partie « communication » de la méthode. C’est évidemment prématuré et insuffisant. Tenter par artifice de maquiller ses faiblesses par de la communication ne permettra jamais d’installer durablement un sentiment d’appartenance et participera plutôt à décrédibiliser le projet. La communication ne constitue pas la démarche, elle l’accompagne. »

L’article souligne 4 axes qui peuvent améliorer ce sentiment d’appartenance en entreprise :

–       le leadership avec un chef qui a une vision, une ambition claire et concrète, un décideur qui avance et motive ses collaborateurs ;

–      la proximité avec un management qui sait faire preuve d’empathie, qui communique et partage l’information, les missions, les succès… ; 

–       la confiance avec des objectifs et un travail clair, de la reconnaissance, et pour chaque collaborateur une place dans l’organisation, une fonction respectée et un soutien hiérarchique,

–       l’intérêt pour trouver du sens à son activité, contribuer à la collectivité par son expertise et apprendre, avoir une responsabilité, pouvoir être accompagné et être formé.

Si une équipe doit être composée de professionnels compétents, cela ne suffit pas à en faire une équipe soudée capable de travailler ensemble.  Une équipe, ce n’est pas seulement des individus qui travaillent ensemble, ce sont des personnes motivées par un objectif commun, qui œuvrent dans une direction commune. A cet effet, il est nécessaire qu’elle soit encadrée et managée par un professionnel qui ne soit pas seulement un coordinateur ou un gestionnaire de projet, mais par une personne qui leur donne envie d’aller dans cette direction.

 Frédéric Fougerat est le directeur de la communication du groupe Elior, une entreprise française de restauration et de services associés.

Selon Frédéric Fougerat; 

Le sentiment d’appartenance ne peut donc ni relever d’une stratégie de communication, ni être la résultante d’une rémunération supposée motivante. C’est un acte managérial et RH majeur qui doit être porté au plus haut dans la hiérarchie de l’entreprise. Aborder cette thématique sous l’angle de la communication ou de l’argent serait une erreur. Ce serait surtout dans le premier cas contre-productif et risqué pour la crédibilité de l’entreprise, et dans le second, ce serait un investissement inutile à long terme et « délitable ».