Pourquoi les grandes entreprises s’acharnent-elles à promouvoir des managers qui ne savent pas décider ?

Faites cet exercice simple : tapez « decision making » dans la rubrique « books » du site américain d’Amazon, puis tapez « prise de décision » sur sa version française. Vous constaterez rapidement que l’art de décider est devenu un domaine de recherche en soi dans le monde anglo-saxon, presqu’une discipline scientifique… là où le sujet est quasiment déserté en France.

Les entreprises françaises – en particulier les plus grandes – auraient pourtant matière à se pencher sur la question. Les résultats du 1er baromètre Décision MPI-Ifop révèlent en effet des résultats inquiétants, pour ne pas dire effrayants sur l’incapacité structurelle des grandes organisations à fabriquer des décideurs.

Si 37% des collaborateurs de TPE estiment que leur supérieur « sait tout à fait prendre des décisions », le chiffre tombe à 33% dans les PME, et à 25% seulement dans les grands groupes, soit le même résultat, au point près, que… dans la fonction publique.

Et pour cause, les managers des grandes entreprises ne sont pas promus en fonction de leur capacité à décider : 54% des salariés de grands groupes estiment que leurs managers « ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider », alors qu’ils sont 40% à penser la même chose dans les PME et 31% dans les TPE.

Tout se passe comme si les grandes organisations ne savaient pas – ou pire, ne voulaient pas – former et promouvoir des « décideurs » plutôt que des managers.

Elles semblent prises entre le marteau et l’enclume. D’un côté, la dureté du contexte business et les logiques de déploiement international semblent justifier une logique de contrôle renforcé et la mise en place de structures limitant les initiatives individuelles hasardeuses. De l’autre, l’accélération du monde et de l’incertitude leur intime d’adopter un mode de décision plus agile, rapide, déconcentré. Où faut-il placer le curseur ?

L’objectif du 20e siècle, limiter l’impact des décisions individuelles

La réponse à cette question n’est pas neutre. Car les générations qui arrivent témoignent d’une soif d’autonomie, à la fois nouvelle et discriminante pour les employeurs qui ne sauraient y répondre. Hier, seuls le consulting et la finance semblaient capables de faire de l’ombre aux géants du CAC 40 quand il s’agissait de recruter les meilleurs jeunes diplômés ; aujourd’hui, l’entreprenariat, les entreprises de la tech et le freelancing apparaissent comme des alternatives crédibles. Les jeunes salariés (et les autres…) ne se reconnaissent plus dans la rigidité planificatrice qui continue de servir de modèle aux grandes entreprises, et leur préfèrent le test and learn et le droit à l’erreur, qui résonnent comme des mantras dans les nouveaux modes de travail.

Si la bureaucratie, la planification et la technostructure se sont imposées au 20e siècle, c’est qu’elles recouvraient une utilité manifeste : elles permettaient à la fois d’optimiser l’emploi des ressources et de limiter l’impact des décisions individuelles discrétionnaires, potentiellement iniques et inefficaces. Fixer un cadre opérationnel précis était même la condition de réussite – en limitant l’incertitude – des opérations de très grande échelle, qui engageaient des capitaux financiers et humains très importants. Les hommes chargés de faire tenir ce cadre devinrent par métonymie des « cadres ».

A l’heure de la mondialisation, les cadres des Trente Glorieuses sont devenus des managers, et aujourd’hui, alors que le personal development et les soft skills ont imprégné le monde de l’entreprise, ils sont même devenus des leaders, chargés d’emmener derrière eux leur équipe en développant les compétences et l’épanouissement professionnel de leurs collaborateurs.

Autant d’objectifs très valables et très ambitieux, mais qui ne doivent pas conduire les entreprises à perdre de vue cette évidence : les dirigeants sont placés à leurs postes avant tout pour décider. Aussi les entreprises doivent-elles s’efforcer de recruter, de former et de promouvoir des décideurs.

Le monde du management de transition offre un exemple inspirant. Les managers de transition sont missionnés presqu’exclusivement dans des situations sensibles : crise, départ brutal dans le top management, lancement stratégique, rachat ou redressement d’entreprise etc. Quel est le critère numéro un pour recruter un manager de transition ? Pas la compétence technique, ni l’expérience, pourtant cruciales… mais la capacité à décider.On leur demande de savoir trancher, choisir, prendre position.

Recruter des décideurs

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