Quelle personnalité pour un management fluide, adapté aux organisation libérées, conscientes, organiques...?

Les hommes et les femmes des entreprises libérées, innovantes, conscientes, qu’ils soient dirigeants ou salariés, ont-ils des traits de personnalité, des valeurs, une vision du monde, de la vie, qui leur seraient propres pour fluidifier les échanges au sein et en dehors de l’entreprise, mais aussi pour s’y s’épanouir? 

Cette question est d’autant plus légitime que l’organisation des processus de recrutement dans les entreprises traditionnelles donne implicitement une réponse, avec le « profilage RH » qui consiste à évaluer les personnalités, les comportements sociaux, individuels, professionnels, relationnels et leur nécessaire adéquation avec un contexte professionnel. 

Ce faisant, l’entreprise fait l’hypothèse selon laquelle, au-delà des compétences professionnelles, les candidats auraient des traits qui leur permettraient de mieux s’adapter à un poste, un équipe, un mode de travail. 

La vision de l’entreprise sous l’angle du Management Fluide est celle d’un système ouvert et interconnecté à d’autres systèmes et sous-systèmes dont les éléments constitutifs sont organisés approximativement de la la même manière à toutes les échelles, à l’image d’un flocon de neige. On parle de vision fractale, ou d’holons : 

 “un holon est un système (ou phénomène) dissipatif, évoluant et autopoïétique, composé d'autres holons, dont la structure existe à un point d'équilibre entre ordre et chaos. Il est entretenu par le débit de matière-énergie et d'information-entropie aux autres holons. Un holon est à la fois un ensemble lui-même et est en même temps inclus dans un autre holon dont il est un constituant. Il est donc une part de quelque chose plus grand que lui-même.Les dimensions des holons vont des particules subatomiques et cordes, jusqu'au multivers composé de tous les univers possibles. Les êtres humains, leurs sociétés et leurs cultures sont des holons de niveau intermédiaire, créés par l'interaction de forces ascendantes et descendantes”  source : wikipedia. 

Selon ce principe, ce qui est bon pour l’organisation est bon pour l’homme, ce qui est bon pour l’homme est bon pour la planète, et inversement. Cela fait appel à un management intégré et conscient, bien au-delà du management participatif. En effet le management participatif convient pour des personnes compétentes et motivées, engagées envers l'entreprise, comme l'on montré Hersey & Blanchard. C'est donc un type de management pour un situation donnée. Le management fluide, c'est le style de management adapté à la situation professionnelle, qui peut être directif, participatif, délégatif... dans l'interêt de l'humain, de l'environnement et de la raison d'être de l'organisation. Quelle personnalité pour un management fluide, adapté aux entreprises libérées, où l'égo de chacun est mis au service de l'intérêt de tous?

Etat des lieux des démarches typologiques les plus courantes

« Pourquoi est-il si tatillon? »

« Il a beaucoup d’idée, mais n’arrive pas à aller au bout des choses. C’est dommage! »

« Je ne sais pas dire non. J’ai tellement peur de décevoir… »

« Je ne comprends pas. Je suis le seul qui bosse ici! Ils attendent tous après moi, ne prennent aucune initiative. Des assistés, et paresseux en plus! »

Au-delà du recrutement, les formations en développement personnel et le coaching en entreprise ont vocation à permettre à chacun une meilleure connaissance de soi à partir des divers outils qu’ils proposent. 

Les démarches typologiques les plus utilisées dans les entreprises se référent principalement aux travaux de Carl Gustav Jung (psychiatre et père de la psychanalyse avec Freud) et William Marston (psychologue, connu ses travaux sur les émotions et pour la création du test de détection de mensonge)

En voici quelques uns qui permettront au lecteur de mieux situer une démarche de connaissance de soi qu’il aurait pu réaliser : 

• Le MBTI® (Myers Brigg Type Indicator) ou le CCTI® (Cailloux Cauvin Type Indicator) : tous deux donnent 16 profils déterminer en fonction de la dynamique de pôles opposés qui sous-tendent nos comportements aux acronymes peu évocateurs (ESTP, INTJ, ENFP…)
• La TMS (Team Management System), avec 4 grands secteurs (Explorateurs, organisateurs, contrôleurs, conseillers) subdivisés en 8 rôles répartis autour d’une roue : évaluateur-développeur, propulseur-organiseur, finalisateur-producteur, contrôleur-inspecteur, supporter-mainteneur, conseiller-informateur, créateur-innovateur, explorateur-promoteur, dont un principal et d’autres connexes. 
• Le DISC (Dominance, Influence, Conformité, Stabilité), ou langage des couleurs : un système de profils répartis autour d’une roue symbolisée par des couleurs avec 4 grands secteurs correspondant aux grandes tendances qui influencent les comportements, et des nuances, selon les modèles : directif, organisant, coordonnant, normatif, coopératif, facilitant, promouvant, expansif. Ces traits peuvent être associés à des couleurs, à des saisons…

D’autres démarches typologiques sont aussi largement utilisées, avec des références différentes : 

• Process Com : se base sur l’analyse transactionnelle avec les cinq « drivers » proposés par Taïbi Khaler : soit parfait, soit fort, fait plaisir, essaie encore, dépêche-toi. Elle répertorie 6 types : travaillomane, rebelle, persévérant, empathique, rêveur, promoteur.
• Les préférences cérébrales d’Herrmann définies à partir de la notion du double fonctionnement cérébral « cerveau-gauche » « cerveau droit ». Herrmann défini 4 cadrans : le cadran cortical gauche, le cadran limbique gauche, le cadran cortical droit et le cadran limbique droit). Le profil correspond à un quadrilatère reliant le taux de réponses pour chaque cadran.
• L’analyse biostructurelle (Structurogram ou Triogram), révèle les caractéristiques inchangées d’un individu. Selon le neurologue Mc Lean à l’origine de ce modèle, le cerveau humain serait constitué des cerveaux reptilien, paléo-mammalien (émotionnel), néo-mammalien (rationnel) interagissant et régissant nos comportements. L’architecture cérébrale et les fonctionnalités décrites par Mc Lean sont contestées sur le plan scientifique.  
• Comcolor : ce modèle riche et complexe rassemble les trois précédents avec des axes dynamiques (Introversion-Extraversion..), des couleurs (rouge, violet, orange..) et des cadrans (cerveau reptilien…)
• Le PAPI (Personality and Préférence Inventory) développé par le Dr. Max Kostick, dans les années 60 est très largement utilisé et se limite à la personnalité professionnelle selon 20 traits répartis en 7 rubriques : ascendance sur autrui, conscience professionnelle, ouverture d’esprit, sociabilité, dynamique de travail, tempérament, recherche de résultats personnels.
• L’enneagramme est une typologie qui décrit neufs types (ou enneatypes) correspondant à neuf motivations fondamentales, elle-même correspondant à neuf évitements fondamentaux représentés par une figure à neuf points inscrits dans un cercle. Il ne décrit pas des comportements, et c’est en cela qu’il est contesté et peu utilisé en entreprise.

D’autres démarches se basent sur la théorie des cinq grands facteurs de personnalité ( Big 5 ) avec l’extraversion, la rigueur, la stabilité émotionnelle, l’ouverture intellectuelle, la réceptivité aux autres.

Si les entreprises sont friandes de ces démarches, c’est parce qu’elles y voient une clé pour le management qui offre une grille de lecture commune permettant de mieux comprendre les comportements, les relations inter-personnelles et la dynamique des groupes. Ce sont des outils efficaces, tant qu’ils restent des outils pour mieux se connaître et s’ouvrir aux comportement des autres et ne représentent pas une fin en soi. Ils permettent d’entrer en matière pour se relier, objectiver les divergences et faire apparaître les complémentarités et de tracer un chemin de développement personnel. Stables et largement validés sur le plan statistiques, ils ne peuvent être interprétés hors du modèle théorique dont ils sont issus, avec les concepts qui lui sont propres. 

Comme toute approche touchant l’humain et à sa complexité, toutes ces méthodes nécessitent une certaine distanciation. J’illustrerai ce propos ainsi : certifiée sur les démarches CCTI et AEC-DISC, toutes deux basées sur la typologie Jungienne, j’ai eu l’occasion de refaire mon profil sur ces deux outils à trois ans d’intervalle. Leur stabilité dans le temps est contestable. Les mêmes profils ressortent, avec une certaine similitude. Néanmoins, dans l’un, ce profil est introverti, dans l’autre il ressort clairement extraverti. En effet, dans les deux démarches, bien que se prévalant d’un même courant de pensée, extraversion et introversion ne sont pas définies de la même manière et ne sont pas évalués de la même façon. 

Imaginons que je sois salariée d’une entreprise A, où j’ai passé un MBTI et valide l’introversion comme préférence. Tournée vers la réflexion et recherchant peu le contact, mon type de personnalité correspond bien au poste d’analyste que j’occupe depuis 5 ans… Après une restructuration, je suis licenciée. Je passe alors les étapes de recrutement pour occuper la même fonction dans l’entreprise B. Un outil de typologie de personnalité est proposé. Je me reconnais bien à la lecture du profil et le valide, mais cette fois, le recruteur émet des réserves sur ma capacité à bien vivre le poste. En effet, le test n’étant pas le même, me voila est décrite comme étant plutôt extravertie, tournée vers l’action! 

Des démarches pour satisfaire le besoin de rationalité?

Ces démarches satisfont parfois un peu trop le besoin impérieux de rationalité des organisations. Dans ce souci bien légitime, l’incertitude, les nuances, les contradictions s’estompent. C’est blanc, ou noir. Introverti, ou extraverti. N’oublions pas que la carte, bien qu’indispensable pour s’orienter, n’est pas le territoire, avec tous ses accidents de terrain, la beauté de son paysage, le temps qu’il y fait… Les promoteurs de ces outils typologiques insistent tous sur cette nuance. Nous sommes des êtres complexes, et pouvons difficilement être résumés au contenu d’un profil, aussi parlant et statistiquement validé soit-il. C’est ainsi qu’il arrive que ces démarches, mal utilisées, sans accompagnement de fond par des praticiens, séparent les individus et se révèlent même discriminantes. C’est ainsi qu’on peut entendre: « Ah! C’est bien un rouge, lui!!! Et les autres?! Eh bien il s’en fiche… Au moins maintenant on sait pourquoi!» . « Il est jaune… faut se méfier, ils sont très manipulateurs… »« Tu es Promoteur, toi? Ca m’étonne… Je te connais depuis 10 ans tu sais, tu devrais refaire le test, c’est impossible que tu sois Promoteur… », etc…

Le mouton à 5 pattes : vers une compréhension systémique des personnes

On a toujours eu tendance à valoriser l’extraversion pour les managers. Pourtant, si l’on devrait faire l’exercice de profiler le « libérateur » d’entreprise, on pourrait le préférer introverti, nature qui semble plus favorable à donner plus de place à l’autre, à écouter, observer. Dans la même idée, en reprenant le cadran du DISC, on évitera ceux qui se positionnent dans la Dominance, qui pourraient pourraient écraser les bonnes volontés et intimider les prises d’initatives pour naturellement revenir à un modèle plus pyramidal dans lequel ils seraient théoriquement plus à l’aise. L’Influent peut aussi gêner, cherchant trop à rayonner et se faire valoir. Quand au Conformiste, trop procédurier, il ne se reconnaitra pas dans un système organiste, sans process clairement établis, sauf peut-être dans une organisation type Holacracy. Restent ceux qui recherchent la Stabilité. En ne s’imposant pas, ils feront ressortir les talents en acceptant de disparaitre dans leur ombre, mais un besoin de stabilité élevé est difficilement compatible dans un environnement organique, changeant, aux contours flous, où l’adaptabilité est de rigueur. Comme tout dirigeant, on lui préférera une vision globale, une perception immédiate des choses afin de lui éviter de se perdre dans les détails. Il serait préférable qu’il décide avec le coeur, plutôt qu’avec la tête, afin d’éviter une rationalité purement économique qui irait au détriment des affects. Il apparait assez vite que, selon ces critères, on recherche le mouton à cinq pattes… Pourtant il est des hommes et des femmes aux attitudes fluides, adaptatives, qui managent merveilleusement bien leur organisation, au point de les “libérer”. 

Je vais reprendre l’exemple que je connais le mieux : le mien. D’après le DISC, je suis dans la Dominance. Le management participatif, démocratique ou la libération de l’entreprise ne serait donc pas pour moi. De surcroit, mes profils AEC-DISC et CCTI s’accordent sur un point: je suis plus tournée vers les résultats que vers la relation. Ce serait donc tournée vers les résultats que j’ai entrepris des études de psychologie. Ce serait toujours tournée vers les résultats et dans le besoin de dominance que j’ai créé une entreprise où l’humain est au centre, ce serait aussi tournée vers les résultats, que je contribue, par mon métier, au développement des richesses humaines des organisations, et, toujours tournée vers les résultats, j’écris ces lignes… Pourquoi pas, puisque ce qui compte, c’est le résultat! Et si ce résultat, c’est de mieux comprendre l’humain, de lui permettre de s’épanouir professionnellement, alors oui, effectivement. La Dominance, n’est donc pas toujours celle de l’Autre. Elle peut aussi être celle de soi. Se dominer et se dépasser. Malheureusement ce n’est pas toujours compris comme tel. A trop se fier à des outils typologiques approximativement maitrisés, on préfère la prudence et on se prive de talents pour se tourner vers profils considérés plus “conformes” à un poste. 

Personnalité & Moi

Si le coeur de la question qui nous anime était ce Moi? Un Moi que les aléas de la vie, l’expérimentation de comportements plus appropriés, la quête d’un idéal travaillent, érodent et sculptent? 

Redonnons à ces démarches typologiques leur fonction de clé d’entrée de la connaissance de soi, et livrons nous à une introspection. La plupart des sagesses traditionnelles nous invitent à sublimer notre ego, notre je, pour entrer en connexion avec l’univers, avec l’énergie cosmiques, les esprits, l’invisible, Dieu… Cela veut-il dire pour autant qu’il faillent « tuer » cet égo? 

Le récent travail de Laurent Château auteur de « Mon égo, ce héros » fait une intéressante synthèse entre le travail de Jung sur les archétypes et la spirale dynamique de Clare Graves en réhabilitant l’ego.

Si l’on critique tant l’égo, c’est parce que l’on s’attarde surtout sur la part d’ombre, ce qui en fait un parasite dont certains voudraient se séparer. Or il est bon de rappeler qu’« égo » veut simplement dire « Je ».

Laurent Château s’inspire de la tradition Chinoise du Yin et du Yang et décrit l’égo comme étant la somme d’une part d’ombre et d’une part lumineuse. La part d’ombre est animée par des forces de séparation activées par la peur. La part lumineuse est animée par des forces unificatrices. Nous ne serions conscient que d’une partie, le reste étant découvrir, dans l’ombre et la lumière. 

C’est ainsi qu’il définit le processus de développement comme passant de l’homme « séparé », l’égo natif, à l’homme « réparé », qui se réconcilie avec sa part d’ombre. A partir de cette réparation, il rejoint la dynamique de développement psychologique décrite par Ken Wilber où cet homme réparé, l’égo réalisé, peut transiter vers l’autre, l’égo serviteur, socialisé, ethnocentrique et devenir « nous ». 

Le Manager Fluide : un Moi Réalisé

L’Ego serviteur, c’est celui qui conduit à l’authentique manager fluide, celui que s’est réalisé. Ces étapes de développement personnel se retrouvent dans toutes les traditions. Il y a là une vérité universelle qu’il serait difficile de nier.

Dans les nouveaux modèles d’entreprises libérées, conscientes, fluides ou organiques, « Je » deviens « Nous ». Simplement, ce “nous” doit être sincère, et non pas démagogue. On ne dit pas « nous » parce que c’est de bon ton, on le clame parce que c’est vrai, parce que cela correspond au fruit d’une intelligence collective. Pour cela, il faut nécessairement passer par ce « Je réalisé ». 

Personnellement, je l’ai appris à mes dépends. J’ai appris qu’il ne suffit pas d’avoir des valeurs humanistes, tournées vers autrui, pour faire du « nous ». Se tourner vers l’autre sans se réaliser, c’est s’oublier jusqu’à se consumer en un burn-out comme le démontre Laurent Château avec beaucoup de justesse, lorsqu’il expose le cheminement du « Je » : « Des itinéraires atypiques peuvent exister, comme celui de vouloir accéder directement au statut d’ego serviteur sans passer le stade de la réalisation de son ego propre, désirer aider son prochain avant de savoir précisément qui nous sommes et si c’est véritablement la mission qui nous correspond (…). Il s’ensuit au mieux un épuisement physique, au pire un burn-out ». (« Mon ego, ce héros », p.107)

Cette prise de conscience est la clé de la liberté. Libération de ses peurs et des comportements qui en découlent, libération d’une entreprise. La difficulté serait donc moins dans un « excès » d’égo que dans une méconnaissance de soi. 

Cette connaissance de soi, génératrice de confiance en soi, de confiance en l’autre, d’humilité, va permettre de temporiser l’égo, de l’équilibrer. Ici, c’est l’image du surf qui s’impose : l’équilibre n’est jamais totalement acquis. Il n’est qu’une succession de déséquilibres, il est le fruit d’une dynamique, la dynamique de notre personnalité. Tout raidissement entraine la chute dans un environnement immersif où l’on n’y voit plus, tout est flou, bleu, nébuleux, on ne sait plus où se trouve le haut, le bas. Il faudra donc à chaque fois retrouver le chemin vers la surface, remonter sur sa planche, ramer, avant d’espérer surfer à nouveau en capitalisant l’expérience de chaque chute. C’est ce que l’on vit dans les formations immersions au Management Fluide, pour mieux se connaitre et renaitre, fort de sa vulnérabilité, conscients de son appartenance et de son interdépendance avec un univers beaucoup plus vaste.

 En conclusion...

Les diverses démarches de typologie de personnalité mettent l’accent sur nos comportements, nos « traits » et dressent un portrait. Leur intérêt est bien réel lorsqu’il permet d’entamer une démarche plus approfondie de connaissance de soi, lorsqu’il permet d’identifier nos peurs, nos facteurs limitants pour y faire face et apprendre à les dompter afin de progresser vers un management plus conscient et fluide. Ce travail de réconciliation prend du temps. Il ouvrira ensuite vers un travail sur la relation relation à l’autre, puis au monde. 

Frédéric Laloux parle d’organisation “opale”, en référence aux couleurs données aux stades de développement de la conscience dans le modèle de la spirale dynamique de Clare Graves. Notre hypothèse systémique fractale exige que ce niveau de conscience de l’organisation soit à l’image de celui du leader, c’est aussi ce qu’affirme Frédéric Laloux (réinventing org. p. 74) : « Aucune organisation ne peut se développer au-delà du point atteint par ses dirigeants ».

 C’est ainsi que la personnalité, nuancée par les valeurs, mobilisée par la prise de conscience évolue vers une stade de conscience « opale », l’étincelle universelle de Laurent Château où chaque être est relié aux autres, à la Planète, à la Création. C’est le pyramidion que Maslow ajouta au sommet de sa célèbre pyramide hiérarchique des besoins en 1969, au-dessus de la réalisation de soi : la transcendance de soi qu’il définit comme étant la quête d’une cause transcendante et l’expérience d’une communion au-delà des limites de l’ego par l’expérience ineffable (peak experience) ». 

Se pose alors la question des collaborateurs : quelle personnalité, quelle niveau de conscience? Puisque nous sommes dans une perspective systémique ouverte et fractale, nous pouvons faire l’hypothèse qu’une partie de la réponse réside dans les abus conférés aux entreprises libérées et dans les critiques émises (voir notamment les arguments des Mécréants). Si l’un des principaux reproches que l’on entend sur l’entreprise libérée réside dans la pression sociale qu’elle exerce sur les salariés, cela indique qu’elle n’a pas atteint le stade un développement de conscience suffisant (opale chez Laloux et les tenant de la Spirale Dynamique). Elle n’est pas libérée de ses peurs. L’unicité conduit à la compassion et à l’amour universel dans lesquels il n’y a pas de place pour ce type d’abus. Cela revient à dire que les acteurs ne peuvent exprimer leurs besoins, craignent le jugement, tandis que d’autres profitent de la situation… Aucun n’ont un niveau de conscience suffisant, pour pleinement fonctionner dans une entreprise libérée. Ils devront s’élever vers une conscience de l’unicité, avec l’autre, avec l’environnement qui leur permettra un fonctionnement harmonieux, quelque soit l’enjeu, capable de s’articuler aux autres et former, ensemble, un organisme sain. Il faut pour cela une grande sagesse qui n'est pas donnée à tous. Alors peu à peu, les collaborateurs seront amenés à changer, pour changer l’organisation et changer le monde, pour plagier le titre d’un livre inspirant co-écrit par Christophe André, Jon Kabat-Zinn, Matthieu Ricard et Pierre Rabhi. 

Pour conclure, la personnalité et les démarches typologiques qui permettent de la cerner ne sont qu’une étape vers la prise de conscience de son ego, en marche vers l’unicité, avec soi-même, avec l’autre, avec le monde. Au niveau de conscience opale, il n’est plus question de personnalité. Les peurs sont connues, domestiquées et les comportements libérés. Le Dominant fait confiance à son environnement qu’il n’a plus besoin de maitriser à tout prix, il peut lâcher prise, comme l’Influent, le Rebelle…