Quelles leçons tirer des pratiques GPEC ?
Les lignes suivantes s’appuient pour l’essentiel sur les pratiques d’une équipe d’une trentaine de personnes dans la période la plus active de la GPEC en France (soit 2005/2010 environ), soit une centaine de démarche différentes, et sur une étude réalisée en 2008 pour la DGEFP sur les enseignements de la mise en œuvre des premiers accords GPEC dans 13 entreprises diverses. Cette étude avait été présentée aux acteurs de la négociation interprofessionnelle sur la GPEC.
Depuis 2010, l’activité GPEC a été dominée en France par son versant juridique, la partie réellement prospective business ayant été peu développée du fait de la situation économique.
Les principales leçons de ces pratiques sont résumées ci-dessous :
- Le diagnostic qualitatif est souvent plus important et sûr que le diagnostic quantitatif
- Il vaut mieux identifier les problèmes clés que vouloir être exhaustif
- Le diagnostic n’a d’utilité que s’il oriente la politique RH et en particulier la gestion de la mobilité et le plan de formation
- Le suivi de l’action est vital
- La mobilisation des acteurs est un point clé de la mise en œuvre
Reprenons en quelques mots
Il est normal de vouloir estimer les évolutions des effectifs à terme et de le faire par métiers (ou tout autre regroupement utile). Mais il est à peu près sûr qu’on va se tromper dans cet exercice. Le niveau d’erreur n’est évidemment pas le même si on est dans des métiers très marqués par la démographie (par exemple estimer le besoin en professeurs de lycée, en personnel dans les EPHAD ou en fossoyeurs) que si on est dans des métiers très marqués par la concurrence et l’innovation (le numérique par exemple), mais il existe toujours.
Or l’expérience montre qu’on se trompe moins dans les analyses qualitatives (le sens des évolutions) que sur les analyses quantitatives (l’évolution des effectifs).
Un exemple pour illustrer cette idée : en décembre 2002, le commissariat au plan a fait apparaitre un rapport sur l’avenir des métiers à l’horizon 2010, plus connu sous le nom de rapport Seibel. Ce rapport s’appuyait sur des travaux initiés en 1997 et était l’aboutissement d’une mission confiée en 2000 au rapporteur. Il chiffrait, familles professionnelles par famille professionnelle, les évolutions attendues des effectifs en 2010 et comportait évidemment un total général.
Les estimations étaient déjà fausses au moment de sa parution du fait de l’explosion de la bulle Internet. L’exercice ayant été renouvelé ensuite à l’horizon 2015, le rapport suivant est revenu sur les prévisions du rapport Seibel pour constater qu’elles étaient surévaluées de 2 millions d’emploi, ce qui est énorme.
Or le rapport avait fait apparaître des métiers dont les effectifs seraient en baisse, en stagnation ou en hausse et le classement entre les métiers s’est révélé à peu près juste (le rapport estimait cependant que l’emploi d’assistantes de direction allait baisser ce qui n’a pas eu lieu, du moins dans la première partie de la décennie).
On comprend aussi que les spécialistes en soient arrivé rapidement à proposer de cibler les points clés, ceux pour lesquels il y a importance de mettre en place un plan d’action : l’idée est d’identifier les 5 ou 10 métiers dont les effectifs ou le contenu vont subir une évolution importante et d’ignorer la masse de ceux pour lesquels l’évolution sera moins importante. C’est une évidence, mais l’identification de ces métiers clé (ou parfois de population clé) n’est pas forcément simple.
Ce choix est la conséquence de l’idée que l’étude prospective n’a d’utilité que si elle permet ensuite d’enclencher une action, ce qui passe au préalable par la définition d’une politique RH adaptée.
Quant au fait qu’il faille suivre l’action, c’est presque une platitude. Là où cela devient difficile, c’est quand cette action doit être portée par des services divers (de la DRH d’une part et des équipes opérationnelles d’autre part) et que ces services n’ont pas forcément été associés à la réflexion préalable
La question de la mobilisation des acteurs fera l’objet d’un prochain article.