Quelles motivations pour une transformation IT ? La valeur (1)
La transformation IT est désormais une étape incontournable pour les entreprises. Mais au-delà de l’effet d’entrainement suscité par le marché et la concurrence, nous parlons d’investissements conséquents, de transformations profondes qui vont impacter l’ensemble d’une entreprise et pas seulement son infrastructure informatique. Or ces décisions ne peuvent être prises à la légère et vont se baser sur plusieurs types de motivations, axées autour des enjeux inhérents à la compétitivité et à la survie des entreprises : la valeur, la disponibilité, le changement et le risque.
La transformation IT comme levier de création de valeur
L’IT d’une entreprise est une arme à double tranchant : elle revêt une dimension complexe qui nécessite d’être maîtrisée et cette tendance n’est pas prête de s’inverser du fait de la complexification permanente de la technologie, des affaires et surtout de l’interconnexion étroite qui relie désormais les deux. A la condition d'être correctement pilotée, l’IT peut devenir un outil de génération de valeur. Mais de quelle valeur parle-t-on au juste ?
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"Les équipes IT se voient dans l’obligation de faire plus avec moins, ou au mieux avec autant..."
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En ces temps difficiles pour de nombreux marchés, nous sommes dans l’ère de l’économie. Qu’il s’agisse d’entreprises privées ou de services publics, tout le monde espère réduire ses coûts avec la transformation IT. Les comités de directions font pression sur les services concernés afin que la gestion d’un héritage IT de plus en plus complexe se fasse sinon pour moins cher, en tout cas à isopérimètre budgétaire. Cela signifie que les équipes IT se voient dans l’obligation de faire plus avec moins, ou au mieux avec autant. Dans ces conditions, il peut être impossible de maintenir l’héritage IT de l’entreprise « tel quel », et la transformation est la réponse la plus indiquée, sinon la seule possible. La recherche s’oriente donc pour les entreprises vers le contrôle des coûts, la prédictibilité et la transparence, pour d’évidentes raisons financières.
Quant à intégrer dans le raisonnement le concept de retour sur investissement, on est encore loin du compte : les projections financières sont souvent faites à court ou moyen termes et se focalisent sur des modèles de dépenses opérationnelles (OPEX) aux dépends des investissements (CAPEX), pour de l’optimisation fiscale. Difficile pour la DSI de justifier un investissement ferme de 10 millions d’euros en infrastructure lorsqu’il est possible de morceler cela en une infinité de loyers mensuels répartis sur l’ensemble des budgets fonctionnels de l’entreprise (et pourtant le choix n’est pas aussi évident qu’il ne le semble de prime abord).
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"Derrière les machines, il y a des hommes [...], une richesse considérable ne demandant qu’à être valorisée..."
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Mais la valeur de l’IT ne se réduit pas à sa dimension financière et aux économies d’échelle qu’elle peut apporter. Derrière les machines, il y a des hommes et ces derniers représentent une richesse considérable qui ne demande qu’à être valorisée. Bien souvent relégués à des tâches obscures dont la direction se souciait peu, ces hommes de l’ombre gagnent en visibilité au fur et à mesure que leur activité devient une dimension stratégique du développement de l’entreprise.
Ainsi, si demande aux entreprises ce qu’elles pensent de l’évolution des ressources humaines de leur service IT en regard de la transformation IT, elles sont unanimes et considèrent que ces femmes et ces hommes sont une source de valeur sous-exploitée, dans le bon sens du terme. Plus d’un tiers estiment d’ailleurs que ces équipes devraient désormais occuper des fonctions plus orientées « clients », qu’il s’agisse d’interagir avec eux ou bien d’améliorer les systèmes en rapport direct avec le business. Et plus l’entreprise est grande, plus cette tendance est forte.
La transformation IT comme générateur de valeur pour l’entreprise ? C'est en tout cas un enjeux prioritaires dans la course à l’avantage concurrentiel.
Nous aurons l’occasion de creuser plus avant ces sujets lorsque nous aborderons des trois motivations suivantes, à savoir Disponibilité, Changement et Risque, dans la seconde partie de cet article.