Quelles sont les 3 règles à appliquer pour être au rendez-vous de la transformation digitale de son entreprise ?

La révolution digitale rebat les cartes.

Petite introduction pour celles et ceux qui n'ont pas lu mes post précédents : Cette révolution abaisse les barrières à l'entrée pour développer de nouvelles activités tout en ouvrant le business à de nouveaux modèles économiques ou à de nouvelles pratiques. Elle conduit les entreprises à s'adapter et à se transformer.

Toute transformation passe par un ensemble de changement plus ou moins profonds. Les changements nécessaires ou impliqués par le digital sont-ils constitués d'ajustements, d'évolutions dans la continuité ou de ruptures transformationnelles plus profondes ? Dans un monde qui ne parle plus que de disruptions nous voyons bien que les innovations de rupture et les changements profonds avec agilité sont devenus des atouts compétitifs.

Nos mécanismes de changement ont été classés en quatre niveaux par l'école de Palo Alto.

Les trois premiers niveaux concernent des changements qui sont plutôt des adaptations ne remettant pas en question nos croyances et notre écosystème. Nous améliorons ou adaptons nos process ou notre organisation sans en changer les fondamentaux (système hiérarchique de prise de décision, mode de collaboration, management par les process, ...). Ils caractérisent également à titre personnel tous les petits changements qui nous font évoluer presque inconsciemment au quotidien (adaptation suite à l'arrivée d'un nouveau chef, nouvelle machine qui impacte les process, ...).

Le changement de niveau 4 caractérise un changement plus profond. Il implique une transformation des mentalités et des comportements. Nous accédons souvent malgré nous à ce niveau de transformation quand nos outils et méthodes habituels ne semblent plus fonctionner et que nous sommes au pied du mur. Cela s'applique aussi bien à soi qu'à un groupe et cela nécessite des efforts importants afin de sortir de nos schémas de pensée habituels. Notre cerveau est bâti pour apprendre mais dès qu'un apprentissage est satisfaisant, la pratique va rapidement faire de cet apprentissage une routine que j'appelle le "pilote automatique". On le fait par habitude sans même y réfléchir et en avoir vraiment conscience. Ce sont les "réflexes" et les "bonnes pratiques" voire "le bon sens" du métier par exemple. Sortir de ce mode de pilotage automatique est malaisé en dehors d'une situation de crise car il nécessite une remise en question et un réel travail personnel. Pourtant ces mécanismes de changement qui deviennent des résistances au changement quand ils sont ignorés sont souvent la partie négligée des plans de transformation des entreprises. L'écosystème que l'on veut transformer va alors résister et tout faire pour limiter l'impact de la transformation à des ajustements de niveaux inférieurs voire à complètement boycotter les nouveaux outils, process, organisations. Nous en avons tous les jours des exemples dans la sphère publique et sa difficulté à conduire des réformes ambitieuses.

Les entreprises disposent de réels atouts.

Elles font face aux mêmes défis mais disposent de structures et ressources à même de convaincre et faire adhérer le plus grand nombre si elles s'en donnent les moyens. L'articulation de tels moyens est plus nécessaire que jamais puisque nous évoluons progressivement d'un modèle mécaniste de l'organisation du travail (travail segmenté, séquencé, processé et hiérarchisé) vers un modèle plus organique (créativité, intelligence collective, meilleure autonomie dans les décisions). Les modèles d'entreprises dites libérées s'inspirent largement de cette évolution. Elles font la part belle à l'initiative, le test & learn du lean management et font redescendre certains niveaux de décision vers les équipes terrain.

Une entreprise qui cherche à gérer une transformation risque d'échouer si elle fait uniquement confiance au côté structurant des outils et en imaginant qu'une explication sommaire et un plan de formation suffiront. Cela serait négliger les processus individuels de prise de décision. C'était déjà observable sur les dernières décennies mais risque de l'être encore plus avec l'autonomie croissante des équipes. Pour être convaincus nous ne fonctionnons pas tous avec les mêmes mécanismes. 77% des personnes finiront par être convaincues grâce à des exemples ou par la pratique. Seuls 8% pourront être convaincus très rapidement au moyen de leur propre réflexion et 15% viendront challenger régulièrement les décisions prises. Cela veut bien dire que si un nouvel outil est mis en place et que les résistances primaires ne sont pas dépassées, l'outil risque de ne pas être bien utilisé, voire pas utilisé du tout et c'est 77% des employés que l'on risque de perdre dans cette recherche d'adoption.

La stratégie du dauphin s'applique très bien aux entreprises.

La stratégie du dauphin montre que c'est en sautant du sommet d'une vague vers une autre que l'animal minimise sont effort. Les entreprises ont tout intérêt à se transformer avant que tout aille mal et d'être au creux de la vague. Elles doivent suivre les évolutions du marché et chercher à en saisir les opportunités quitte à se disrupter elles-mêmes plutôt que ce soit d'autres qui le fassent. Combien le font ? Depuis 20 ans la durée de vie des entreprises a été divisée par deux. Cela montre bien que même des géants peuvent tomber à cause d'innovations de rupture ou transformations fortes de leur marché (Kodak, Nokia parmi les plus connus). Le faire quand on est au pied du mur impose de le faire vite et limite la capacité financière à bien s'engager dans la transformation et son accompagnement. Cet effet ciseaux agit à l'encontre de la conduite du changement humain qui a ses propres cycles et rythmes. Quand bien même une situation de crise peut déclencher une acceptation plus spontanée du besoin de changement elle engendre un chemin de cris, sueurs et larmes et limite la capacité à réussir à se transformer à temps pour rester compétitif.

1-La responsabilité du leader sur le moyen et long terme consiste donc à détecter les besoins de transformation de son entreprise, 2- à ne pas attendre une crise profonde pour s'y engager et 3- dorénavant à développer une culture inclusive du changement qui lui permettra d'embarquer ses employés, d'en faire des acteurs et de transformer son entreprise avec souplesse et rapidité.

Ref :

• Exponential organizations. Salim Ismail
• Reinventing organization - Frédéric Laloux
• Du désir au plaisir de changer - Françoise Kourilsky

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