A quoi sert un référentiel de compétences ?

Le référentiel est un outil de pilotage utile pour évaluer les niveaux de compétences et prendre des mesures pour les ajuster aux besoins attendus, au regard de la stratégie de l’entreprise sous l’angle humain. 

Prérequis à la mise en place d’une démarche de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), le référentiel permet d’évaluer la différence entre les compétences détenues et celles attendues. Il facilite ainsi les recrutements, les promotions et d’une manière générale la mobilité interne.

En tant que bras armé de la formation, il permet d’anticiper les besoins, de définir la construction d’une action ciblée et de pouvoir en mesurer l’efficience et les bénéfices.  

5 astuces pour réussir la construction d’un référentiel

 1.    Savoir pourquoi on construit le référentiel, qui va l’utiliser (DRH, managers, collaborateurs, consultants externes) et comment. 

 Les compétences doivent être reliées à un domaine d’activité (pour un référentiel métier) ou concerner une population particulière (par exemple un référentiel managérial). Il est utile de déterminer l’objectif du référentiel de compétences en pensant d’emblée à sa finalité.

2.    Identifier les compétences sur lesquelles on souhaite travailler et s’y tenir.

Le mieux est l’ennemi du bien. « 7 » est un chiffre magique et au-delà de 10 compétences, le référentiel devient complexe à gérer. Ce n’est pas l’exhaustivité des compétences qui est à viser mais plutôt la recherche de leur pertinence par rapport à l’objectif qu’on s’est fixé.

3.    Soigner la partie rédactionnelle en utilisant des verbes d’action et des phrases simples.

Après avoir donné une définition à la compétence, décrire les comportements liés est certainement la partie la plus délicate de l’exercice, l’écueil étant qu’à trop vouloir bien faire, on arrive à des libellés qui prêtent à confusion.

• Bannir la double négation : « Intervient avec ses collaborateurs de façon efficace pour mettre fin aux tensions » VS « Fait en sorte que ses façons de faire avec les collaborateurs ne soient pas inefficaces pour résoudre les tensions » 
• Résister à la tentation de l’usage de verbes qui expriment un état, une manière d'être : « soutient et encourage les autres membres de l’équipe » VS « Incarne les valeurs humaines dans son mode de relation ».

La simplicité et la clarté à ce stade de l’exercice éviteront plus tard les risques de non réponse, et encore plus sournois, celui de l’interprétation.

Quelques questions simples pour savoir si le référentiel est compréhensible par une personne n’ayant pas participé à l’exercice de rédaction :

• Est-ce que les comportements décrits sont facilement observables ? 
• Est-ce que les comportements sont reliés à la définition de la compétence et pas à autre chose ?
• Est-ce que vous vous sentez capable d’utiliser ce référentiel pour vous évaluer vous-même ou une personne que vous connaissez bien ?

4.    Mesurer l’écart entre les compétences requises et celles disponibles.

La mise en place d’indicateurs est l’étape cruciale. Il est préférable de recourir à un nombre pair de niveaux, pour éviter la tendance à la centration (la note moyenne) et ce faisant forcer les utilisateurs du référentiel à se positionner clairement par rapport au degré de maitrise de chaque compétence.

5.    Prévoir la mise à jour régulière du référentiel pour actualiser l’outil.

La construction du référentiel n’est qu’un début. Il doit ainsi rester pertinent dans la durée, fidèle à la représentation des métiers et en synchronie avec l’évolution des compétences nécessaires au développement de l’entreprise.