Recherche de solutions : Le Diagnostic de la Complexité

Dès lors qu’apparaissent les signes caractéristiques de la présence d’une complexité enracinée dans le fonctionnement d’une entreprise, il est nécessaire de conduire un diagnostic de la complexité. Ce dernier doit être suffisamment précis et rigoureux pour localiser là où elle se niche et ce qu’il convient de faire pour la déloger.

C’est un exercice qui peut paraître simple intuitivement, mais il est loin d’être trivial. En effet, la complexité est un phénomène assez singulier qui est insaisissable par nature (car c'est une propriété systémique "émergente"). Il n’est pas une conséquence directe de causes qu’on pourrait traiter une à une et de manière séparée. Au contraire, il émane de l’interaction et de l’interdépendance de différents facteurs mis en œuvre dans le modèle opératoire de l’entreprise. De plus, dans les entreprises de taille intermédiaire, le modèle opératoire à l’œuvre est rarement documenté voire même explicité. La nécessité d’en former une vision claire et explicite qui soit tout à la fois approfondie (sans être nécessairement trop détaillée) et complète (de bout en bout depuis les achats jusqu'à la fourniture au client) s'impose pour bien appréhender le fonctionnement de l'entreprise, tel qu'il est et non tel qu'il pourrait vous être décrit par le dirigeant.

Ce qui nous semble aussi déterminant dans la conduite d’un tel diagnostic est de parvenir à évaluer au moins approximativement l’impact de la complexité en matière de NVA (coûts sans valeur ajoutée) et de pertes de performance financière qu’elle engendre. Ceci permet de jauger le potentiel d’amélioration et de se fixer une première marche concrète à franchir pour accomplir un progrès significatif. En règle générale, il faut savoir que ce potentiel est très important, se situant suivant les cas entre 15 et 40% d’EBITDA !

Pour que le diagnostic suscite une adhésion au sein du CODIR propre à déclencher rapidement le lancement d’un projet de « décomplexification », il doit être peu contestable et donc solidement étayé par les faits et leur traduction quantitative à travers l’analyse du chiffre. Pour cela, il est essentiel de recourir à un traitement analytique des données disponibles dans le système d'information pour évaluer la situation avec suffisamment d'objectivité et de rigueur méthodologique.

Il convient toutefois de ne pas perdre de vue le caractère systémique de la complexité ce qui évitera de se noyer dans des analyses trop fines qui seraient inutilement chronophages. Par ailleurs, des méthodes spécifiques doivent être appliquées pour parvenir à mettre en évidence les relations (au sens mathématique du terme) entre les revenus et les coûts réels induits par cette complexité dans le fonctionnement de l’entreprise.

En tout état de cause, les leviers de progrès qu’on identifiera au terme de l’analyse sont souvent en rapport avec la variété de l’offre qui doit être réduite considérablement et la reconfiguration qui doit en découler des process associés permettant de produire et de porter l'offre jusqu'aux clients.

S'agissant du travail à réaliser, trois niveaux sont possibles selon le degré de détail souhaité :

1. Un diagnostic « limité » qui permet de déterminer si la complexité inhérente au modèle opérationnel est suffisamment toxique pour justifier un plan de bataille d’envergure pour la juguler ou si de simples mesures palliatives seraient suffisantes.
2. Un diagnostic dit « simplifié » qui permet d’identifier et de quantifier les impacts de la complexité sur la performance opérationnelle et financière, de révéler ses principaux ressorts, de recalculer le niveau de rentabilité réel des produits et des activités en intégrant l’effet de la complexité, et de spécifier les leviers d’action à privilégier.
3. Enfin, un diagnostic « intégral » qui permet en outre de définir comment il convient de procéder pour traiter la complexité, et de proposer un plan d’action sur mesure adapté à la situation de l’entreprise et aux ressources et compétences dont elle dispose.

Pour réussir, ce processus doit absolument faire participer les responsables opérationnels clés dans la recherche de solutions, faire contribuer activement le CODIR, et bénéficier du parrainage appuyé du dirigeant.

Le résultat de ce processus est qu'au bout de 12 mois de travail intensif, il est possible de hisser la rentabilité à un niveau nettement plus élevé, d'abord de façon mécanique par glissement vers la gauche sur la courbe "en dos de baleine". Mais à cet effet mécanique s'ajoute le fait que le retrait de produits qui perturbaient la chaîne de valeur induit une remontée de la courbe elle-même, due à l'amélioration de la rentabilité des produits restants.

L'impact de cette rationalisation peut ainsi être considérable, à condition d'aboutir aussi à la suppression des coûts fixes portés par les produits retirés. C'est là que se joue vraiment la réussite d'une telle opération. Un Diagnostic complet doit donc permettre de les cerner et de définir la manière dont ils peuvent être évacués.