Relais de croissance : focaliser sur les individus et les processus

Une entreprise en croissance est plus fragile qu’on ne le croit habituellement. Pour pérenniser sa croissance et lui permet de franchir un nouveau palier, le Dirigeant doit souvent se remettre en cause et changer. Ce qui a permis la naissance de l’entreprise, ne permet pas nécessairement son développement et sa pérennisation.

Le Dirigeant d’une entreprise en croissance possède des qualités fortes qui ont permis cette réussite. Nous rencontrons pourtant souvent des Dirigeants désarçonnés ayant perdu une partie du contrôle sur leur entreprise. Pour franchir un nouveau palier de croissance, l’entreprise a besoin de se refonder. Notre expérience a montré que les Dirigeants ont tout intérêt à se focaliser sur l’interne en plus de la stratégie.

Dans une entreprise en croissance, quel que soit son secteur, tout est réalisé en parallèle : la recherche des nouveaux contrats, le développement et la production de nouveaux produits ou services, le recrutement de nouveaux collaborateurs…

La croissance de l’activité met paradoxalement à risque l’entreprise par la saturation des équipes en place et par l’absence de formalisation du travail.

Illustrons notre propos par le cas d'un syndic de copropriété de 25 collaborateurs. Les indicateurs étaient au vert jusqu’au rachat d’un autre syndic de taille équivalente. Le regroupement des 50 collaborateurs a été le révélateur de nombreux problèmes. Le turn-over explosait et les pertes d’activités commençaient à se produire. Pour assister le Dirigeant, nous avons mené une analyse rapide du fonctionnement au quotidien de l’entreprise. Elle a révélé une quasi-absence de procédures pour les tâches routinières ou de répartition des tâches dans les deux entités. Nous avons observé, de plus, que le Dirigeant était moyennement intéressé par l'activité quotidienne de ses collaborateurs ; même s’il était particulièrement compétent pour le volet stratégie et business development. Pour l'aider à poursuivre le développement de son entreprise nous avons recruté un Directeur Général parmi les équipes en interne et nous avons coconstruit les procédures du syndic et la répartition des tâches. Nous avons également rédigé les fiches de postes des collaborateurs. En l'espace de deux mois, le dirigeant a retrouvé les commandes de son entreprise. Il s'est spécialisé sur ces points forts et laisse la main à son Directeur Général pour tout ce qui l’ennuyait précédemment. Son Directeur Général a pris les commandes des équipes et supervise maintenant le travail des directeurs d'agence. Ces derniers, qui se sentaient isolés dans l'organisation précédente, sont maintenant à même de mener à bien leurs missions. Pour accompagner le changement, nous formons l'intégralité des managers de l'entreprise pour retrouver les bases du management. cinq mois après le lancement de la mission, l'entreprise est reparti sur des bases saines avec des dirigeants à leur place et une perspective sereine d'avenir.

 Faire croitre son entreprise est un processus : il s’insère dans l’alignement stratégique proposé par Norton Kaplan dans leur matrice. Nous avons évoqué plus particulièrement dans notre cas l’alignement des processus internes et de la formation des hommes. D’autres alignements seront abordés dans d’autres articles.

 Que ce soit pour une croissance organique ou externe, le mieux est donc de commencer par stabiliser l’organisation de son entreprise en se basant sur les compétences internes et une formalisation minimale de ses tâches routinières.