Reprendre ou céder la direction d’une PME. Du rêve à la réalité!

Vous avez fondé une PME et le moment est venu de céder les rênes à un nouveau directeur. Vous travaillez depuis longtemps dans une multinationale et rêvez de mettre à profit vos expériences en reprenant la direction d’une PME. Symbiose parfaite? L’expérience m’a démontré que tout n’est pas si simple. La transition entre un ancien et un nouveau directeur de PME est une étape charnière. Elle est chargée d’impératifs financiers, techniques, commerciaux et surtout humains qui touchent non seulement la direction, mais aussi les actionnaires, les employés et les clients.

Au fil des ans, j’ai pu remarquer qu’il existe souvent un grand écart entre les attentes respectives des patrons et des candidats potentiels. Le fondateur d’une PME imagine souvent que son successeur viendra du terrain – le numéro deux d’une entreprise concurrente par exemple. Il mise sur l’expérience technique du candidat, son potentiel d’apport d’affaires, ses qualités de vendeur.

Chez les candidats, la reprise d’une PME est souvent perçue comme l’aboutissement d’une carrière, l’occasion de mettre à profit les expériences acquises au sein d’une grande entreprise, notamment dans la mise en place et l’optimisation de processus administratifs, logistiques, techniques, financiers et commerciaux.

Or, le bon équilibre – qui conduira à une transition saine et fructueuse – se situe souvent quelque part entre ces deux expectatives. Spontanément, les patrons ont tendance à rechercher un candidat qui leur ressemble, en omettant parfois de prendre en considération des qualités humaines et des compétences complémentaires indispensables au succès futur de la PME.

D’un autre côté, certains candidats provenant de grandes entreprises ne perçoivent pas toujours les enjeux spécifiques liés à la direction d’une PME. Il arrive aussi qu’ils ne possèdent pas l’expérience dans la vente et la connaissance du marché indispensables pour savoir naviguer à l’intérieur de ce marché et ainsi assurer la rentabilité de l’entreprise.

Le rôle d’un partenaire en recrutement est d’accompagner employeurs et candidats pour trouver le « match parfait » et assurer la transition le plus rapidement et le plus efficacement possible. Il est primordial de fixer des objectifs clairs, des délais précis et de superviser chaque étape du recrutement en veillant au respect des échéances.

Il est prioritaire d’aider la PME à définir précisément le profil du candidat idéal, en prenant une attention particulière au volet humain. Pour ce faire, il m’arrive souvent de discuter non seulement avec le patron, mais aussi avec toutes les personnes qui seront touchées par le processus de recrutement. Il me revient aussi d’éclairer et d’aiguiller le candidat afin de lui présenter le portrait le plus transparent possible de son futur poste.

Il m’arrive également de me positionner comme médiateur, notamment lorsque les délicates questions financières entrent en jeu. Les attentes salariales, les conditions de travail, le prix de vente ou l’investissement financier demandé sont souvent des questions épineuses qui peuvent ralentir, voire bloquer le processus de transition. Il me revient alors de conseiller, d’expliquer et de guider patron et candidat vers une entente satisfaisante pour les deux parties. 

Ce rôle conseil pourra se poursuivre après l’embauche, car la période du transfert peut aussi générer des tensions. Différences de visions, de style de management, choc des générations, pression des actionnaires…la phase de transition peut être une période délicate, dont les acteurs de la PME à tous les niveaux doivent ressortir forts et soudés.

Reprendre une PME est un défi, et confier son entreprise aux mains d’un nouveau directeur de confiance un aboutissement dont il faut être fier. Je suis toujours heureux d’être le témoin privilégié de successions réussies et fier d’accompagner ces changements en soutenant employeurs et candidats vers une transition harmonieuse.

 Michel Baumann

Engineering Management Selection E.M.S. S.A

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