SAFe : La clé du succès pour l'agilité à l'échelle dans le secteur bancaire

L’implémentation de SAFe (Scaled Agile Framework) dans le secteur bancaire est un processus complexe, mais profondément transformateur. Ce cadre est conçu pour aider les grandes organisations à adopter l’agilité à l’échelle et à répondre aux besoins de leurs clients tout en s’adaptant aux changements rapides du marché. Toutefois, le succès de cette transformation repose largement sur une gestion efficace du changement. Dans l’une de nos expériences récentes, nous avons intégré la méthodologie de Prosci et son modèle ADKAR pour soutenir ce processus dans un projet bancaire. Voici les cinq grands changements que nous avons observés grâce à cette approche structurée.

Conscience du besoin de changement (Awareness)

Le premier élément du modèle ADKAR est de créer une conscience du besoin de changement parmi tous les membres de l’organisation. Dans le cadre de notre projet bancaire, il était crucial de faire comprendre aux équipes pourquoi une transition vers SAFe était nécessaire. Par exemple, nous avons organisé des ateliers explicatifs avec les cadres et les équipes pour montrer que l’agilité pouvait aider la banque à être plus compétitive et réactive face à la demande croissante pour des services numériques. Nous avons partagé des études de cas où des banques similaires avaient réussi à améliorer leur productivité et leur satisfaction client grâce à SAFe. Ce travail a permis de lever les premières résistances et d’établir une base solide pour le changement.

Désir de participer et soutenir le changement (Desire)

Une fois que les employés sont conscients du besoin de changement, il est essentiel de susciter leur désir de participer activement. Dans notre projet, nous avons impliqué les équipes dans des discussions sur les avantages qu’elles pourraient tirer du passage à SAFe. Par exemple, nous avons mis en avant comment la méthodologie leur offrirait une plus grande autonomie dans la prise de décision, une meilleure collaboration entre les départements et une réduction des silos. En permettant aux employés d’exprimer leurs attentes et leurs craintes, nous avons progressivement cultivé un environnement où chacun voulait non seulement comprendre le changement, mais aussi y contribuer activement.

Connaissance de la manière de changer (Knowledge)

La prochaine étape du modèle ADKAR consiste à fournir aux employés les connaissances nécessaires pour adopter le changement. Nous avons mis en place un plan de formation intensif pour introduire les principes de SAFe et ses pratiques spécifiques telles que les PI (Program Increment) Planification et la gestion des flux de valeur. Les formations étaient personnalisées en fonction des rôles : par exemple, les Product Owners et Scrum Masters recevaient une formation plus approfondie sur la gestion des backlogs et les rituels agiles. Nous avons également créé des espaces collaboratifs où les équipes pouvaient poser des questions en temps réel, assurant ainsi un apprentissage continu.

Capacité à mettre en œuvre de nouvelles compétences (Ability)

Savoir comment faire est une chose, mais être capable de le faire est un défi encore plus grand. Pour renforcer la capacité des équipes à adopter SAFe, nous avons introduit des pratiques agiles progressivement dans les opérations quotidiennes. Par exemple, nous avons commencé par des sprints pilotes pour aider les équipes à se familiariser avec le rythme des itérations. Nous avons aussi instauré des sessions de coaching en continu où les experts agiles accompagnaient les équipes pour s’assurer que les nouveaux processus étaient bien compris et appliqués correctement. Cette approche pratique a aidé à réduire les erreurs et à augmenter la confiance des équipes dans leur capacité à travailler selon SAFe.

Renforcement pour pérenniser le changement (Reinforcement)

Enfin, pour s’assurer que le changement était bien ancré dans la culture de l’organisation, nous avons mis en place des mécanismes de renforcement. Cela incluait des évaluations régulières des performances des équipes SAFe, des séances de rétroaction après chaque PI Planification, et des récompenses pour les équipes qui excellaient dans l’adoption des nouvelles pratiques agiles. Un autre exemple de renforcement était l'intégration de la reconnaissance de l’effort collectif dans les objectifs de performance annuels, afin de montrer que l’organisation valorise non seulement les résultats individuels, mais aussi la collaboration et l’agilité.

Conclusion

L’implémentation de SAFe dans cette organisation bancaire a été une aventure enrichissante. Grâce à l’application du modèle ADKAR et des pratiques de gestion du changement de Prosci, nous avons réussi à surmonter les résistances initiales et à créer une culture d’adaptation agile au sein de l’entreprise. Chaque étape du processus, de la sensibilisation à l’ancrage du changement, a été essentielle pour garantir que cette transformation profonde ne soit pas qu’un simple effet de mode, mais bien un changement durable et bénéfique pour tous les acteurs impliqués.

L’alignement entre les méthodologies de gestion du changement et les frameworks agiles, comme SAFe, est fondamental pour assurer une transition fluide dans des organisations de grande taille comme les banques.