S'inspirer de managers audacieux

Quel est ton parcours ?

J’ai toujours été un entrepreneur depuis l’école primaire. Je faisais déjà du business avec les billes !

Au lycée, j’organisais les galas et les carnavals.

Ensuite, j’étais président du BDE en école de commerce, je manageais 30 personnes. C’est un vrai défi de manager des personnes qui ne sont pas payées ! J’avais d’ailleurs mis en place un système pour engager les équipes : je faisais payer les soirées à tous les étudiants et je remboursais l’intégralité à ceux qui avaient participé à l’organisation ou au rangement. Il n’y avait aucun arrangement ni aucune négociation possible. J’étais assez ferme là-dessus.

Et puis j’ai fini par créer ma première start up de jeux et d’escape games.

Je n’avais pas choisi d’être président de BDE, on m’a élu. Je n’avais pas forcément la volonté d’avoir ce « pouvoir ».

J’ai un profil plutôt atypique. J’ai d’abord fait une école d’avocats – que je n’ai pas terminé parce que je n’ai pas apprécié mon stage de fin d’études. Ensuite, je suis allé en école de commerce.

J’ai fait des stages en cabinet d’avocats, dans le service juridique d’une grosse structure très politisée. Puis, j’ai créé ma start-up. Et j’ai finalement rejoint le monde de l’industrie.

J’ai donc connu des méthodes de management assez différentes d’une structure à l’autre !

Comment te définis-tu ? Qu’est-ce que tu aimes que l’on dise de toi ?

Je suis plutôt à l’écoute et aidant avec mes équipes. Mais je n’ai pas le côté inspirant de mon associé. Il est assez intuitif alors que moi j’aime bien « mettre les choses dans des cases ».

J’ai besoin de donner du sens à mes équipes pour les motiver. L’environnement instable des start up n’est pas tous les jours facile donc je m’attache à développer leur employabilité.

Quels sont les éléments marquants de ta carrière ?

Je considère que le management est un état d’esprit plus qu’un statut.

J’ai connu un environnement très cloisonné avec peu de management et des décisions qui s’échelonnaient sur 6 mois parce qu’il y avait beaucoup d’interlocuteurs et que tous n’avaient pas le même niveau d’engagement.

Quand j’ai travaillé dans l’industrie, j’étais manager de projet. Je ne manageais pas en direct mais j’étais en relation avec beaucoup de personnes dans l’entreprise. J’ai construit une relation gagnant-gagnant avec chacun car, hiérarchiquement, ils n’avaient aucun compte à me rendre.

Qu’est-ce qui t’a donné envie de suivre un schéma managérial bienveillant ?

J’ai moi-même eu un manager bienveillant. On avait une vraie relation de confiance. Il était empathique et très à l’écoute. Il misait beaucoup plus sur l’équipe que sur l’individuel. Il voyait que les choses tournaient, peu importe le niveau et l’expérience.

Ça m’a donné confiance en moi !

Rencontres-tu des difficultés ou des doutes dans ton management au quotidien ?

On a beaucoup de développeurs informatique dans la boîte. Ils sont très sociables, contrairement à ce que l’on pense ! Et ils ont besoin d’être managés et d’avoir un cap.

On s’attache à ce qu’ils ne travaillent pas plus de 35 heures / semaine. Parfois, certains sujets n’avançaient pas « par manque de temps ». En les accompagnant sur la priorisation, ils ne s’éparpillaient plus sur des sujets secondaires.

Concrètement, on a mis en place deux process distinctifs – de production et d’innovation – pour qu’ils organisent leur temps de travail en fonction des attentes et des priorités. On fait des points d’avancement toutes les semaines pour voir comment ils avancent, pour identifier les points de blocage. Ça fonctionne vraiment bien.

Comment mesures-tu la satisfaction de tes équipes ?

Je suis très attentif au triptyque autonomie - engagement - efficacité et j’adapte mon style de management en fonction de chacun.

On a aussi créé un poste RH récemment. Il y a un point RH tous les 2 mois pour mesurer l’intégration, le bien-être, la satisfaction des missions, le fonctionnement du télétravail et la projection dans l’entreprise.

Depuis qu’on a créé ce poste, on sent que les équipes se sentent mieux.

Comment te le rendent-elles ?

Elles sont beaucoup plus engagées et elles travaillent beaucoup plus vite !

Quelle est ta vision pour la suite ?

On aimerait renforcer le management avec des middle managers pour impulser une nouvelle dynamique et se structurer pour pouvoir grandir.

Une fierté ? Un modèle ?

Chez Mentor Goal, on valorise davantage le chemin que la finalité. Dans un environnement start up exigeant, on a le risque que ça s’arrête à tout moment. Donc on prend le temps d’échanger avec nos équipes pour développer leurs compétences. C’est d’ailleurs quelque chose que j’ai repris d’un management que j’ai moi-même reçu et qui m’a beaucoup inspiré.

Un leitmotiv ?

« J’aide les gens à réussir, en tant que personne et dans l’organisation ».

On a un management très complémentaire avec mon associé. Il est très empathique, il accompagne et embarque les équipes. Il impulse pas mal de projets, il a plein d’idées et beaucoup d’énergie. Moi j’ai un côté plus rationnel et organisé. On se laisse beaucoup de place l’un et l’autre. On se comprend et on arrive à s’organiser en fonction.

Le mot de la fin ?

Je suis hyper fier quand un collaborateur vient me voir spontanément pour remonter un problème. C’est vraiment le signe d’un environnement de travail sain et bienveillant.