Stress & Portefeuilles de projets font-ils bon ménage ?

Une réflexion permettant de prendre du recul sur le ‘Syndrome Général d’Adaptation’ Vs le portefeuille des projets.

Les défis toujours plus nombreux et complexes imposent aux entreprises performantes des adaptations et des changements qu’elles apprennent à gérer comme une donnée permanente. Les projets qui matérialisent ces transformations génèrent concrètement de la valeur, mais aussi une charge de travail supplémentaire que les entreprises et ses ressources doivent appréhender. Ces projets qu’il faut nécessairement réussir, illustrent aussi l’étendue des enjeux qui ne se limitent plus seulement à mieux produire et vendre.

Quelles soient de grandes ou de plus petites organisations, dès lors que leur ‘business’ est fait de projets (bureaux d’études, sociétés de services, évènementiel, etc.), ou bien dès lors que les projets deviennent un enjeu clefs dans leur actualité ou leurs affaires (développement de produit dans l’industrie, Informatique dans les Banques et Assurances, etc.), les entreprises considèrent comme primordial de maîtriser la gestion de chacun de ces projets.

L’ENTREPRISE PERFORMANTE CHOISIT ET REALISE RAPIDEMENT SES MEILLEURS PROJETS.

Avec le développement du nombre des projets, le déploiement de la gestion de projets a donc trouvé toute sa justification. De très nombreuses méthodologies ont d’ailleurs été élaborées ‘sur étagère’ ou ‘sur mesure’ et sont aujourd’hui disponibles pour améliorer la définition, la planification et la maîtrise des différents leviers à piloter : coûts, délais, qualité, risques, communication, etc. Le référentiel préconisé par le Project Management Institute (PMI®) semble avoir inspiré nombreuses de ces méthodologies. Pourtant, il y a, le plus souvent, trop de projets et trop peu qui aboutissent si l’on considère les objectifs définis au moment de leur lancement.

Les entreprises les plus ‘matures’ en gestion de projets travaillent d’ailleurs aujourd’hui, non seulement à réduire les temps de gestion liés à la méthodologie et ce afin d’accélérer la livraison de chacun des projets (gestion de projet Agile ou lean project management), mais elles s’investissent aussi sur les processus qui leur permettront d’optimiser le portefeuille des projets en cours :

• alignement stratégique du portefeuille de projets (sélection),
• système d’autorisation formel des projets,
• gestion de la concurrence des projets entre eux (priorisation), mais aussi entre eux et les opérations récurrentes de l’entreprise,
• suivi de la valeur acquise,
• échéancier maître,
• gestion de la performance (reporting),
• intégration aux démarches de progrès (ISO, TQM, 6 SIGMA, etc…),
• développement de la compétence projets à travers l’entreprise, etc.

LA MAÎTRISE QUE L’ENTREPRISE A DE SON PORTEFEUILLE DE PROJETS, TRADUIT LE DEGRÈS DE CONTRÔLE QU’ELLE A SUR SES DÉFIS. UNE GESTION RIGOUREUSE DE CE PORTEFEUILLE PERMETTRA D’AGIR POSITIVEMENT SUR LE STRESS DE CHACUNE DES RESSOURCES.

A l’heure où l’on établit une liste des entreprises dans lesquelles il ne fait pas ‘bon travailler’. A l’heure où le management du stress est devenu un enjeu important des plans de formation. a l’heure où le coaching est un instrument moderne de développement individuel ou collectif de la performance. A l’heure où pour rester concurrentiel les entreprises doivent pourtant solliciter toutes leurs ressources, parfois au-delà des limites de certaines d’entres elles. A cette heure, la gestion du portefeuille de projets ne serait-elle pas une solution à une meilleure gestion du stress ?

La priorité a toujours été, demeure et restera celle des opérations récurrentes de l’entreprise. L’entreprise n’existe pas pour se transformer mais pour générer de la valeur à court terme. Ce sont ses opérations récurrentes qui lui permettent de générer cette valeur, tandis que ses projets lui permettront de générer plus de valeur dans le futur à travers les transformations qu’ils supportent (économique ou sociale d’ailleurs).

Même quand les opérations récurrentes de l’entreprise se gèrent en mode projet (services ou R&D par exemples), on distingue les ‘véritables’ projets, par le fait qu’ils sont initiés pour transformer le présent ou optimiser le futur et non pour produire le chiffre d’affaires. On peut du reste les arrêter, les accélérer, les retarder, …

Cette distinction, déjà serait un facteur d’atténuation du stress !!!

Le développement des actions ‘sur mesure’, le développement de la concurrence, la recherche de bénéfices à pus court terme, la pression sociale, etc. sont déjà autant de facteurs de stress pour les ressources des entreprises. Par définition, un projet est, lui aussi, normalement un vecteur de changement, donc de stress. Il est effectivement ‘stressant’ puisqu’il accompagne la mise en place d’une transformation, qui est souvent complexe, unique et limitée en temps et en budget. Il est de plus souvent l’objet d’enjeux personnels au sein des organisations.

Pourtant les ressources s’impliquent volontiers sur des projets. Même si cela peut leur être demandé en complément de leurs rôles et responsabilités habituels, cela permet en général d’élargir les horizons, de se donner de la visibilité, de développer de nouvelles compétences. En théorie, donc, proposer à des collaborateurs qui n’en ont pas l’habitude ou la responsabilité de travailler sur des projets devrait être une occasion rêvée de les faire adhérer aux changements et de les positiver. Travailler sur des projets devrait être un facteur de réduction du stress opérationnel.

Malheureusement ce n’est que rarement le cas ! De ce que nous avons pu constater à travers les années chez les clients pour lesquels nous avons travaillé, il est évident que ce n’est pourtant pas le cas.

S’il peut rassurer sur les intentions de l’entreprise, le plus souvent le portefeuille de projets accentue le stress des collaborateurs. Pourquoi ?

• trop de projets
• trop de concurrence entre les projets et des priorités mal comprises
• peu de feed-back sur le changement et sur les résultats des projets
• manque de valorisation des ressources
• un ‘zapping’ de projets à projets
• une compétence et/ou une contribution mal intégrée aux entretiens annuels de performance et au système de rémunération
• …

Certaines de vos ressources semblent stressées ? Questionnez votre portefeuille de projets et surtout son mode de management. Il y a certainement des actions précises à retirer de ce questionnement.

L’approche bien que moins traditionnelle, que celle de réaliser des formations au développement personnel, est plus profonde. Elle implique les managers à tous niveaux, elle a le mérite de pauser des débats positifs sur l’avenir et professionnalise la réflexion sur la valeur des projets … avant que ceux-ci ne démarrent et ne s’arrêtent.

Erick ATHIER, Auteur du référentiel français des systèmes de management des portefeuilles de projet, SMPP