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この本に出てくる「docomo」を自分の会社の名前に、「携帯」を自社の商品に読み替えれば、そのまま使えそうな 「いい方向へ会社を変えていくための エッセンス」が充満している。
ディスカバーにしては、珍しい良作だと思う。
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NTT DoCoMoの改革に賭けた魚谷前特別顧問の1000日間の改革の姿を綴られた著書です。2つのバリューや、CSからCEへの進化の話しなど、見事に変革を遂げられる会社の姿に感動いたしました。そして、「心を動かし、人を動かすマーケティングが会社を変えるとは」という問いの深さを改めて感じました。
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自分的マーケティング思考強化月間の１冊目として選んだ本書は、
弊社社長も大好きな魚谷さんの「ドコモでのマーケティング改革実例」。
「ドコモ、変わったな」と気になっていたので、
物語としても興味深く読めました。
「マーケティング思考＝徹底したお客様思考」を、
どんなステップで、具体的にどうやって実践し成果に繋げたか、
ワクワクしながら読む事が出来ます。
ただ、今の自分の立場では再現性が高いポイントが少なかったので星４つ。
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自社のヴィジョン作りに関わって実行の難しさを実感。戦略を立て、実行し、継続していくこと。いろんなヒントが詰まっている。
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・一番大事なことは変わらなければいけないという問題意識を持つこと。
・ブランドイメージはあらゆる場面で形作られる。ではウチの会社だったらどういうブランドイメージを形成してもらう？そして今の自分の業務だったらどうやってブランドイメージを構築できる？
・その方向性に対して会社全体で共通意識を持つことが大事。
・製品やサービスには二つの価値がある。製品そのものの実質的な価値とじそこに付随する情緒的な価値
・ロイヤリティマーケティングとインターナルマーケティングの重要性
・社長から社員一人一人への宣言文
・それはお客様にとってどうなんだと常に自問する
・強烈な危機意識と社員全員を巻き込む方向性
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会社の課題本
ブランドとはお客様との接点で与えられるもの
全社員が作るもの
でも、新しい文化を作ったiPhoneに負けたんでしょ。
やっぱ新たな価値の創造は勝者だ。
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docomo劣勢期に特別顧問として改革を任された魚谷さんの著作。固定観念に縛られた会議体、電電公社からの民営化による官僚体質。これらお客様視点の欠如がdocomoの顧客満足度低下を招いていた。まずはdocomo都合の技術革新にお客様がついてくるという思考から脱却し、お客様視点で事物を俯瞰しニーズ・シーズを叶えるために技術力を使うことに注力する。これに付随し、一年三ヶ月しかもたない電池無料交換二年を一年に変更し、また端末を亡くし、困っているときのロック有料を無料化するなどの施策を講じた。また、縦割り組織から横串組織への変貌。さらには役員レベルの意思を若い社員に直接示すことによるビジョンの共有。批判するのみでなく提案を行う姿勢など、組織・役員・現場にも変革を施した。
今後は顧客志向ならびに記載のあった物事を継続するためにはその経過を可視化するシンプルな仕組みを作るという二点を励行したいと感じた。
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ドコモってそんなに変わったっけ？と思っていたが、どの本屋も平積みだったので購入。
納得。たしかに、ラインナップちかCIとか変わってたし、その背景も分かりやすく説明されていた。
ユーザー目線マーケティングの実践。
勉強になったし、実践したい。
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一人負けと評されたどん底からの再生物語。日本コカコーラの魚谷氏によるMK改革により、お客様志向の会社へと生まれ変わる。
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docomoを改革した魚谷氏の本。縦割りだった会社を劇的に変化させる様が素晴らしい。組織の在り方や個人のモチベーションコントロールがいかに大事かを知ることができた。
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あまりに過去の成功体験に縛られていると、自ら変化し、進化することが難しくなってしまう。
組織というものはうまくいっている頂点にあるときから常に次の変革への準備を始めることが必要
その改革の方向を決めるのはいつも「それはお客様起点になっているか？」ということ
ドコモ変革のテーマは、お客様志向になることであり、マーケティング発想で考えることであり、それによるブランドの再構築である。
すべて、お客様から発想し、何をすべきかを考え、それを実現するための施策を考える。
発想の順序を「プッシュ型」から「プル型」へ変えなければいけない。
お客様と接する全ての「コンタクトポイント」の量と質が、ブランド力を形作ります。
コールセンターに限らず、個々の社員は局面局面ではみんな、とても頑張っていた。
問題はそれが個々の局面で終わってしまっていたこと。
会社全体からお客様とつながろうというメッセージは伝わっていかなかった。
大きな方向感や目指すべき価値観を共有し、それをブランド価値につなげていく
という基本発想そのものが必要（統合的なアプローチ）
コンタクトポイントの量が多くても、各コンタクトポイント間のシナジーを生じさせることが重要
うまく相乗効果を出さなくてはならない。
ブランドそのものが誇りであり、モチベーションであり、チームワークの源泉でありお客様に対する自分たちの理念の表現
それがブランド
製品そのものの実質の価値＝Intrinsic Value
Intrinsic Valueに加えて様々な情緒的価値（＝Extrinsic Value）を与えることができる
Extrinsic Valueは心を豊かにする
言葉だけではだめ
「いいな」と思ってもらえるかどうかは、まさに感性の部分
感性を刺激しなければ思いは伝えられないのです（High Conceptと同様の考え）
マーケティングの原則は「４P」から「５C」へ
・Customer Solution：顧客に対するソリューションは常に必要
・Customer Cost：コストがどれだけ客に掛かるのかを常に意識する必要がある
・Convenience：その商品やサービスを入手するのに最も便利なポイントを考える
・Communication：客に納得してもらうためのインタラクティブなコミュニケーションこそが重要
・Collaboration：上記４つのCが常に連動している必要がある
クライアント一人一人とどう向き合い、どうその満足感を高めていくか、という「ロイヤリティ」戦略こそが重要になると思う。
Cross functional teamのように担当の仕事以外の別のチームを作ると状況は変わってきます。
リスクフリーの環境があれば、どんどんアイディアが出るのです。
リスクを負って挑戦することより、確実なことをやる、というのが企業文化だった。
「もし４８時間という約束をして、できなかったら大変なことになる」というわけ。
（※電話がつながりにくかったら４８時間以内にドコモが伺いますというキャンペーンに対する反応）
最終的な製品ラインナップを変えるのにチャレンジしたのはプロダクト開��部門の若者を中心に集まったプロジェクトチームだった。
（Docomoの製品ラインナップは、機能の多さを基軸に「９０X」「７０X」という感じだった。
まさに会社目線の発想。客先からしてみればどんな違いがあるのかよく分からない。これを客先目線に変えた）
経営陣も含め、お客まさのニーズが何で、どういう課題があるのかを会社全体が理解するセンターが必要
各担当分野であるような事業本部制のもとでは収益の責任は極めて曖昧になる。
社員自身の改革
社員の心を動かす取り組み（インターナル・マーケティング）
ひとりひとりは極めて優秀で、マジメで、一生懸命頑張っている、しかし、コミュニケーションの会社でありながら、もしかすると社内でのコミュニケーションが不足しているのではないかと感じることが少なくありませんでした。
とりわけ人を熱くさせる、気持ちを高ぶらせるようなコミュニケーションや取り組みがあってもいいのでは、という気になりました。
関係をよりパーソナルなものにすること。
受け手が「これは自分に言われていることなんだ」という意識を持てればモチベーションは大きく変わる。
こうでなければならないという様々な思い込みや縛りがあちこちにはびこっていたのがドコモ
（経営会議で資料を準備するという事務局の対応もしかり）
官僚体質、大企業病というものがこれ
変革においてはヒエラルキー的な固定概念はむしろ先に壊してしまわないといけない
Management By walking around
直接自分の目で見なければ見えてこないものもある
小さなところからカルチャーを変えていくことが、実は大きな変革につながっていく。
変革は社員一人ひとりが行うのです。
社員のマインドさえ変われば、間違いなく何かが変わっていく。
カルチャーを変えていくことが会社を変えていくことなのだ。
会議は若い人から発言してもらう。そしてどうしてあんなことを言ったのかと後で言われるかもしれないという空気を絶対に作らないリスクフリーの環境を作ることが必要
日本企業は小さなことに対して、あるいは遊び心に意外に目がむいていない
上司から部下へ手紙を渡す
（思いを記す）
さまざまな取り組みをしたとしても、記録を残しておかないと、その時に感じた衝撃や感激を再び誰かと共有したり、他の機会に使ったりはできないものです。
合宿や経営会議の運営にプロ（Facilitator）を活用する
トップは現場で起きていることを細かなところまで把握しておかなければならない
他の部署の名称をXX部さん、などと「さんづけ」にするのはおかしい。
同じ会社なのに他人行儀なのはなぜ？
改革は何であれ、日々の積み重ねのなかでしか組織に浸透していかない
その行動はクライアントにとってどうなのかということを常に考えていなくてはならない
どこもの変革は何か特別な事をするのではない。あなた方一人一人の日頃の仕事の中にある
答えは意外とシンプルなものである
そして主役はいつも社員である。
社長の前で���般社員が自分たちの取り組みをプレゼンテーションする
年功序列的な慣行をやめて組織を活性化する
いい取り組みを共有する。
お互いのモチベーションを高めるなど様々な効果を生み出すことを現場にいる若い人たちがやる！！
危機感があっても具体的に何をやればいいのか分からないという人は多い。
上司が夢を語らない、変革への情熱を感じないと言った声が数多く寄せられている。
意識が行動変化をもたらす。
新しい携帯のラインナップの発表会は、原稿を持たずに社長がスピーチをし、そのあと、20代後半から30代前半の担当者四名が其々のシリーズの代表としてその製品のコンセプトやら思いを語る。
何を目指すのかがはっきりし、それが納得いくものであれば、大きなパワーがそこに生まれていく
できる限り多くの人を巻き込むことができる。
そしてできる限り多くの人の賛同を得る必要がある。
社員にもっともっと夢を語るべき
社員はそれを待っている。
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会社を変える為にどうすればよいのか、時間を追って書かれている。
外ではなく中の人を動かす方法。
・社員の心を動かす取り組み＝インターナル・マーケティング
・４Pから５Cへ
４P：プロダクト（製品）・プライス（売価）・プレイス（売る場所）・プロモーション（販売促進）
５C：カスタマーソリューション・カスタマーコスト・コンビニエンス・コミュニケーション・コラボレーション
・会議や合宿で重要なのは、結論。コミットメント。
・１回だけではなく継続的に取り組む
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docomoの変革がわかりやすく記述されていた。
docomoの改革って？と最初思ったが読み進めていくうちにどのように変わっていったか（社内外）ともに理解できた。
魚谷さんのパーソナリティーもそうだが、改革を推し進めるにあたって周囲の協力や本気度があったからこその結果だと思う。
ただ一つ気になるのは、スマートフォンの出現（iPhone）で今後どうなっていくか。
明確なブランド分けをスマートフォンでも取り入れるのか気になります。
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会社にしても個人にしても「変わる」ということにはとてもパワーが必要。特に個人の集まりである組織(会社)が変わるということはとても大変なことと思う。そのためのいくつかの仕組みのヒントが隠されている良い本だと思った。
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社内的には色々思うところはあるのでコメントはしづらいが、客観的には"V字回復の経営"の実践本のような、なかなかの内容。
