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早稲田大学ビジネススクールの教授であり、外資系コンサルティングファームのローランド・ベルガーの会長を務める遠藤氏。
特にローランド・ベルガーは現場を重視するファームで有名である。そのトップの遠藤氏の現場感がわかる一冊。だと期待していたのですが・・・
書かれていることはわかる。
現場＝オペレーションの実行部隊である人間が優れたパフォーマンスを発揮する会社＝オペレーショナル・エクセレンス
その組織になるためにはどうしたら良いかを、半理論的＋ケーススタディから学ぶ経験則の２つから説明している。
が、ケーススタディに採用している企業が汎用的ではなく、説明の妥当性を強めるための素材として描かれている。
別にこれは間違いではないし、論文なんかを書く場合は称賛に値する書き方であるが、問題は遠藤氏の主張である。
非常に抽象的であり、これを読んでも、「読んだ気」にはなるが実行に移そうとすると「どうしたらよいのだろう？」となってしまう。
間違っても、ヤマト運輸やTOYOTAの真似はしないでね。これが本書の最大の欠点である。
すなわち、読んだ気になり、これを実際のビジネスで応用するとなると、そこに非常にGapが存在し、目先の経験則＝本書で採用されている他社のサクセスストーリーを自分の部署や会社で適用しようとする。
問題は具体的に、どのように現場の問題意識を育むか。そして人材を育てるか、会社のビジョンを共有できるかだと思う。
本書は、ビジョンが共有できた会社は強いという論旨なので、じゃあ、どうしたらそのビジョンを共有できる「仕組み」を構築できるのか、だと思う。
そこら辺が曖昧なのでいまいちしっくり来ない書籍であった。
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オペレーショナル・エクセレンスを構築するためには、日々のカイゼンが必要。
カイゼンにボトムの意見がトップに響くような見える化を構築する。
その上で、社員一人一人の主体性、自主性が何よりも重要になってくるだろう。
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ひと通り仕事ができるようになった現場の新人から、マネジメントを行う管理職まで幅広くおすすめしたい良本。
著者の代名詞とも言える『現場力』について深く掘り下げてある。
もちろん、普通に読むだけでも良いが、回し読みや社内研修など内容を共通言語として使えるようにしておくと、指示する側・指示される側の両者に絶大な効果を与えてくれる。
ついでにこの手の本としてはとてもお手軽な金額だということも教材にするにはおすすめ。
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生産の現場にフォーカスし、経営の位置づけを説明した一冊。
今こそ現場の智慧が問われる時代に、「現場力」は考察したいテーマで
ある。
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【現場力を磨くためのバイブル】
「現場力を磨く」とは、現場におけるオペレーションの最大化を図るということ。本書は、日本企業を初めとして、世界でお手本とされている企業の現場力を研究し、それを身につけるためには何が必要なのかを提示しています。
読んでいて、感覚的に
「こんな会社で働きたいな〜」
「こんな環境で仕事が出来たら、どんなに幸せなんだろう」
と思います。
ただ、言うは易く行なうは難し。
本書を読み基礎を学んだ上で、実践し、会社に現場力を付けさせることが非常に難しいのだと感じます。「昨日の今日」では、構築されないのが、この「現場力」。
将来、自分が店舗を持つ時が来たときは、この「現場力」を実践していきたいと思います。
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活力にあふれ、価値を生み出し続ける現場の力とはどのようなものか、現場力を高めるためにはどのような取り組みが必要なのかが理解できた。
また各章末のケーススタディも実際の事例が紹介されており、具体的なエネルギーが伝わってきた。
ツールに満足する、表面だけ真似するのではなく、意識と熱意の継続の大切さを感じた。
12-138
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日本人は「現場」という言葉が大好きですが、そもそも現場とはどう定義すればよいかと言えば、「あるべき姿があり、それに対して課題解決を図っている状況」を指します。
つまり、現場発での課題認識と、経営トップの組織のあるべき姿がフラットに融合していく状態こそが、現場力が発揮できている経営となります。『経営戦略の教科書』に続く第二弾として、本来の日本的経営の強さを取り戻すために必要なプロセスを、具体的事例を交えて説明した本。
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大先輩からのリファレンス。勇ましいものの掛けっぱなしになった号令から抜け、企業の体質にどのようにソレを落とし込むか、という観点から多数の国内企業ケースが学べる一冊。 続編というか現在進行形で更新されるWebページ「遠藤功の現場千本ノック」もあり、合わせてチェックすると面白いかも。
自ら考え問題解決する組織をつくらなければ必ず組織は陳腐化するというのが、現場力養成の大前提であり、かつ最も上級な取り組みでもあるというのがすごく腹落ちしました。前提だからといって当然ではない、うん。
そのような前提に立って、更にどのような「クセ」を、組織特性に合わせて持つか。 クセというのは継続的に行動を規律するので、即ち組織の文化や価値に直結している、という点は “ビジョナリーカンパニー”以下、多くの書物が指摘する点と同じくするところだと思いました。
組織という存在の、カラダの部分はどのように設計され施工されていくかという学びがありました。
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どこの企業のおいても現場は存在しており日本の現場力は世界でもトップクラスであろう。
強い現場力を作ることは容易なことではない。
だからこそ、現場力の強さを作り上げることで他社との差別化を図ることができる。
愚直にコツコツと改善を実行していくで強い現場は生まれる。
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どうしたらより強い営業に進化できるか。その１つの答えが、現場力なのかな、と思います。どれだけ崇高な戦略を描いてみても、最終現場での実践がついてこなければ、絵に描いた餅。現場の自主的な考え抜く力をどう組織文化に昇華させることが出来るか。答えの無い永遠のテーマーですが、１つずつできることがから初めていきたいと思います。
以下、参考になった点。引用、自分内の解釈も含む。
・戦略を実行するには、現場力が欠かせない。現場力があるから、戦略を立てることが出来る。戦略と現場力はどちらが上位概念ということではなく、お互いに関連しあうものである。
・戦略は模倣されやすいが、現場力は簡単には模倣することが出来ない。だからこそ強い現場力をつくりあげることが、競争優位につながる。
・強い現場力とは、各人が「より良いもの・改善」を自主的に考えに考えて、行動に移せる集合体であり、コストを下げながら価値を高めるという一見両立が困難なことを高い次元で実現させられる現場。その結果「他を凌駕するコストオペレーションの確立」と「新たな価値の創造」が生み出されている状況。
・多くの企業は本社主導で改善プロジェクトが組まれ、現場は「やらされ感」が蔓延しがち。改善の重要性を現場が真に理解し「改善こそが現場の仕事」と思えるように意識を高めていかなければならない。
・業務は放っておくと、肥大化するもの。意識的に「捨てる・止める」を実行すること。また、業務は必ず陳腐化するもの。その時にベターだったものも、常に見直していかなければならない。
・「①意識が無く、能力も無い」→「②意識があるが能力が無い」→「③意識すればできる」→「④意識しなくてもできる」。この④の段階まで昇華させること。これが強い組織文化になる。
・何かが起きた時に頑張るのではなく、何かが起こることを想定して事前に手を打てる「平時の現場力」こそ高めなければならない。
・無関心は、強い現場をつくる阻害要因になる。周囲への興味関心を高める工夫が不可欠。組織密度×組織熱量が現場力の強さを決める。単に人が集まった「集合体」から、一人一人が有機的に繋がって相乗効果を発揮する「結合対」に進化させなければならない。
・5-20-100の法則。まずは、意識的に動ける5％の人間が立ち上がる
その5％の人間がはたらきかけることで、20％の人の意識を変化させる。20％の意識が変われば、そこからは加速度的な変化が起こせる。まずは、5％、20％の変化を目指す。いきなりは変わらないと心得ておくこと。どんな変化も個の情熱から。個の情熱が他にも移っていくことで「組織の執念」へと高まっていく。
・情報の「共有化」ではなく、情報の「共通認識」が必要。伝えると伝わるの違いをよく理解しておくこと。見える化→伝わる化→つなぐ化→粘る化、の順に進化を遂げていくことを意識せよ。
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経営戦略の教科書Part2
早稲田ビジネススクール講義名「組織のオペレーション」を纏めたものです。
自己否定、現状否定のマインドを持つ方、やたらお題目だけがいっぱいある会社にお勤めされている方、一生懸命仕事をしているのに業績に結びつかないという悩みを抱えている方などにお薦めです。
以下ネタバレです。
「はじめに」のなかで、『「現場力」という組織能力を回復させないことには、日本企業の再浮上はありえません。どうすれば「現場力」に磨きをかけ、もう一度強い「オペレーション」を構築することができるのか？この講義で学んでもらいたいのは、まさに、その一点にあります。』と語っています。
感銘を受けた主なポイントを明記します。
⑴経営の三つ要素は「ビジョン(why)」、「競争戦略(what)」、「オペレーション(how)」
⑵オペレーショナル・エクセレンスが目指すべきゴールは二つ。「圧倒的な業務効率化によるコスト優位性の創出」と「新たな顧客価値の創造」。
⑶現場力という考え方は資源ベースアプローチという概念に立脚したもの。資源は「有形資産」「無形資産」「組織ケイパビリティ」。競争戦略とオペレーションの整合性、一貫性を担保することはポジショニングとケイパビリティの一貫性を担保するということを意味します。
⑷現場力を磨く目的は、「自律的問題解決能力」によって、競争相手にはない独自の価値を全員で生み出すことです。
⑸サービス業においては、戦略-サービスポリシー-サービスレベル-オペレーションという縦の一貫性が大変重要です。同様の考え方に「サービストライアングル」というコンセプトがあります。（サービス戦略、人、システム）
⑹現場を上手にあおり、その取り組みに関心を示し、時に一緒に汗をかく。現場力の厳選であるボトムアップの動きは、トップダウンの働きかけによってしか生まれないのです。
⑺現場で実践される「らしさ」を体現する連続的な「行動習慣」が、それぞれの会社の風土や文化を作りあげます。よい風土を持つ企業では、「らしさ」が共有され、実践されていて、それが独自の現場力を生み出しているのです。
⑻「場」でPDCAサイクルを回す。
「らしさ」に裏付けられた行動習慣を身に付け、「人のプラットフォーム」をつくりあげるためには、「場」が必要です。
⑼褒める仕組みで現場力を高める。
(10)「オペレーショナル・エクセレンス」を誇る企業には、ひとつの共通点があります。それは「自己否定」「現状否定」という思想が根付いていることです。
(11)現場力という目に見えない力を湧き立て、推進するのはあくまでも「個の情熱」です。
(12)実際に現場で問題解決に取り組む際には、「見える化」を軸とした「問題解決のPDCA」が、効果的です。
(13)現場力を高めるための見える化。顧客、知恵、経営、状況、問題の五つ。
(14)差別化につながるコア・コンピタンスを生み出すために不可欠な、基本的であるが、普遍的な組織要件こそが現場力です。
上記の内容が主に感銘を受けた箇所です。また、それぞれの内容については具体的企業が紹介されており理解が深まりました。良書で��。
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「現場力の教科書」遠藤功
現場型企業論。特になし。
日本の企業の原動力は、現場力から生まれるものだ。ビジョンや戦略などのトップダウン経営ではなく、かといって現場任せの放任経営でもなく、強い現場をリノベートしていきましょう、という一冊。
著者の遠藤功氏は最近名前を聞くことが多いように思います。
うまくいった企業のケーススタディも重要だけれど、現場力の育成がうまくいかない理由、いま正に現場が停滞してしまっている理由を明らかにすることの方がより重要である気がします。
現場力は大事。それはとてもよく分かります。
でも、うまくいっていない大部分の企業が知りたいことは、「どうやったら現場力を手に入れることができるか」。
QCサークルやカイゼン活動やTPM活動などは単なるツールで、それを有効に使えば効果があることは分かっていても、じゃあこの20年で疲弊した現場にどうやって再び植え付けたらいいのか。
いまこそ再び中堅世代による現場力の育て方を考える必要があるのではないかと感じます。(3)
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具体的な事例も多く、体系的に整理されて述べているので理解はしやすい。
ただ、現場力を生み出す風土づくりや人材育成を含めて考えると、実際には中小企業では難しい。
即実践を考えている方には教科書的で物足りないと感じるだろう。
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経営者側が必要な”現場視点”について、トヨタ自動車やヤマト運輸等の取組み事例が描かれており、すべての企業に当てはまる訳では無いですが、とても参考になる書籍だと思います。
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経営戦略だ、管理会計だ、という話をしていると、つい一番価値を生み出す「現場」の大切さを忘れてしまい、机上の空論になってしまいがちだ。戦略も大切だが、戦略も戦術も推進力は現場にあることを忘れてはいけないと肝に銘じさせてくれる。現場力というとボトムアップばかりが言われるが、それを引き出すことこそがトップマネジメントだということもわかる。ただ個人的に言うとこの本は、『五能線物語 「奇跡のローカル線」を生んだ最強の現場力』や『現場論』を読むためにオリエンテーションとして読んだので、先に進みたい。
