一橋ビジネススクールの「エグゼクティブMBAコース」の内容が学べます!
2018/08/28 09:36
4人中、4人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
投稿者:ちこ - この投稿者のレビュー一覧を見る
本書は、一橋ビジネススクールで「エグゼクティブMBAコース」の内容が学べる画期的な書です。世界の一流コンサルタント企業マッキンゼーとボスコンの両者を比較し、前者はIQ重視、後者はEQ重視ですが、これだけでは将来のAIには勝てないと筆者は言います。一流コンサルの問題解決の手法とその限界を明らかにしながら、将来においても通用する価値創造の技術を教えてくれます。非常に価値ある、有用な一冊です。
コンサルが使う技法がたくさん紹介されています
2018/10/14 12:08
0人中、0人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
投稿者:akihiro - この投稿者のレビュー一覧を見る
タイトルに全技法とある通り、コンサルの様々な技法が紹介されています。大手企業の成功事例や失敗事例も引き合いに出されていてわかりやすいです。
また、近年は社会的価値の創出が重要視されており、コンサルに求められる役割も変わっているようです。著者が勤務していたマッキンゼーについても、大前研一さんがいたころと今を比較しています。大前さんと仕事されたときの話も面白かったです。
少しボリュームはありますが、コンサルってよくわからないけど何やっているんだろう?と思っている方も読んでみると面白いと思います。
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考え方の技法やプロセスが完結にまとまっていて参考になる。読んでて結構な熱量や著者の想いが垣間見えて、読み物としても面白い。
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マッキンゼーはファクトベースの結論先行、論理型指導型、ボスコンは情緒・一緒にやりましょう型。
問題解決の2大要素:分析と構想
真理よりも心理。正しい答えを出すことよりも、相手を納得させて実行させること。
えてして企業側が出してきた問題以外に問題がある。
問題定義と問題の構造化
コインを裏返しただけではだめ。問題を構造化すると問題点が見えてくる。
例:エレベータの待ち時間
問題そのものが解決策になることも
例:タイタニックの氷山
5なぜ。
本質的な問題に出会えたら、除こう!ではなくて、なぜまだできていないかを問う。それこそが本質。
トレードオフに見えていたものが実は時間軸をずらすとトレード音だったりする。
えてして答えは人の中にあるもの。
なぜ→何→なぜ今できていないのか→どのように、で問題の構造化。枝葉は無視する勇気も。
安田隆二:コンサルだがキリスト教徒。宗教のバックボーンなど価値観をはっきりもつことがこれからのコンサルに大切。
複雑なのに簡単にしすぎるのもだめだが、システムなのに線形にとらえて物事を単純かしすぎるのもだめ。
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マッキンゼーとBCGという二大コンサルティングファームに勤めたことのある著者によるロジカル・シンキングから仮設思考、問題解決に至るまでの思考法をまとめた本。
コンサル行きたい人は、みな読んでそうな本ですね。
結構なボリュームではありますが、コンパクトにまとまっていて、
なおかつ著者自身のオリジナリティが随所で出ているところがグッド・ポイント。
(有名フレームワークの使い方とその限界を知ることができます。)
こういう類の本は、読んで終わりではなく、
その後使ってナンボの世界なので、
読んで満足することなく学んだ手法を実践し続けることが求められます。
続編として、練習問題があれば、ナオヨシ!(出なさそうだけど。。)
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【総論】
部下をもち指導することが多くなったことで体系的な問題解決手法の知識が必要となり、本書を手に取った。著者がマッキンゼー、ボスコンで合計20年のキャリアがあることもあり、問題解決の基本となるWhy-What-Howやフレームワーク、2軸展開の手法がわかりやすく纏められていることに加え、CSV(Creating Shared Value)等の最新の経営戦略に触れることができ、気づきの多い良書であった。また、コンサルをやっていると戦略の領域に近づけば近づくほど「3つのバランス」を唱える方に会うことが多かったが、本書を読んで納得できた。戦略を扱う人種は意識・無意識にかかわらずwin-winを見つけ出すシステム思考で全体最適を考え意思決定を行っているのかもしれない。
【気づき】
■問題解決は「Why not yet」がキモ
著者曰く、問題解決は下記の順で論理展開を行う
①何が問題か(What)
②なぜ、それが問題なのか(Why)
③なぜまだそれができていないのか(Why not yet)
④それができるようになるためには、どうすればいいか(How)
・この中でも③が特に重要でありストーリーでいう「さび」にあたる。なぜ本来やるべきことができないのか?これこそが問題の本質となり、そこが見えるとそこに対するHowが答えになる。
・定義された「問題」は成長の機会に昇華されることも忘れてはならない。短期的な問題はとりあえず解決するにせよ、そこからヒントを得て、次の成長のネタを見つけることのほうが課題設定として重要となる。
・問題の本質、解決する答えもすべて自分の中にある。すなわち、「正しい答え」を見つけるのではなく、自分らしい答えを見つけることが重要。
・危機と機会は表裏一体のため、それをどう生かすかの答えは自分たち自身の中にある。その会社の癖、会社らしさに併せてゴールに導くことが本筋。
・何をもって問題解決とするかは時間軸の置き方によって全く異なる、結果、何にフォーカスするかが異なる。
■MECEはダブりOK
・ダブる部分にこそ、新しい発見がある
■マトリックスパワー(2軸の取り方)
・最もダメな軸の取り方は、同じ動きをする軸や相互に影響しあっている軸をとってしまうこと。
・X軸は手段、Y軸はその目的を示す。また、軸をとる際には2つの異なる概念を別の軸上に捉えなおすことで二律背反だと考えられた2つのポジションを両立させる可能性がでてくる。
・例えば、品質とコストは長い目でみると決してトレードオフの関係ではない。時間軸の概念を入れると、短期的にはコストが利益を食う可能性があるが、一方で将来的な大きな利益を生む可能性もある。
■7Sフレームワーク
・ストラテジー(戦略)、ストラクチャー(組織構造)、システム(仕組み)【ハードS】
・スタッフ(陣容)、スキル(能力)、スタイル(行動様式)、シェアードバリュー(価値観)【ソフトS】
・ハードSが手段、ソフトSが目的
・システムが変わることでスタイルが変わり、結果、スキルやスタッフが違うところで蓄積され、それらを通じて中核となるシェアードバリュー(価値観)が変わってく。
・人が動く大きな動機は3つ。達成感、危機��、使命感。
・お金さえあればだれでも持てるようなものは組織の力ではない。外から誰でも持ってこられるようなコモディティ化したものは内在化する必要がない。
■共通価値の創造
・今後、企業は社会課題に主体的に取り組むことで、社会価値と経済価値を高い次元で実現する企業活動を狙うべき。それをCSV(Creating Shared Value)と呼ぶ。
・また最近のESG議論ではマルチ・ステークホルダとの関係を考えることが推奨される。E(環境)、S(社会)、G(組織統治プロセス)。3つのバランスをとることで株価を最大化できる。
■経済のトレンド
・事業投資の対象が、所有と消費から、共有と循環への経済そのものが大きくシフトしている。
■システムダイナミクス(複雑系科学)
・本来、複雑に絡み合っているのがシステムであり、その関係の複合性、多重性をあるがままに考察しようとするのが「システム思考」
・どちらかをとる(or)でなく、両方をとる(and)ことが構成要素全体がwin-winになるような形を目指すということ
・要素分解ではなく統合に向かうという発想は、日本や東洋の循環思想に通じる。いろいろな要素がかかわり合いながら、全体としてバランスを保っているという考え。
■働き方改革(自己成長)
・インパクトがあって自分らしい能力が生かせるものを優先させる
・独自性があるからといって自前だけで全部やりきらないで他力を活用することも大切。
・チームメンバーを育て、自分でなくてもできる状態を作る。
・逆に自らの独自性が発揮できない業務は、外部の知恵を徹底的に使い倒す。
・このようなレバレッジの発想が仕事量の効果的なスリム化につながる。
・自分でしかできないところは磨きをかけつつ、それを再現性のプロセスに落とし込む。その結果、標準化、共有化が進んでいく。
・業務を外に委託する際にも、自社との業務フローを統合するためには、IFの標準化が求められる。
・①業務の重要度の見極め、②自分固有の業務かどうかの判断、③業務フローの標準化。これら3つを行うことで優先度の高い業務量を絞り込むことが可能となる。
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とてもスラスラと読めるので気分転換によいかもしれない。この手の本は何冊もあるので、どれか1冊読めばよいと思う。
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4年間戦略コンサルをやってきて、5年目がスタートした今読んで良かった本
・これまで体験してきた又は読んできた経営に関する事象又は本の知識が整理される
・チョークポイントは何か?
・因果関係を結んで根っこを探す
・コインの裏返しにしないためには?
・why?5回で問題の本質に迫る
・why not yet?(なぜ、まだそうなっていないのか?なぜ、まだ、それができていないのか)で会社固有の病気を炙り出す
・行動にむすびつけるためには?
・空、雨、傘では傘まで言い切る
・so what?
・通説を疑うためには?
・ちょっと悪い子スイッチ、『それって本当?』
・あまのじゃくスイッチ、『逆は?』
・その上で、目的に最もふさわしい軸を考える目的に最もふさわしい軸は何か?
・ロジック(ツリー)や軸は必ず複数考える(書く)
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2019/05丸善
8:2の法則
アンゾフの成長マトリックス
いきなり多角化を狙うより、ひとマスずらして事業拡大を目指すことこそ。アンゾフのマトリックスの真価。
ずらしによるイノベーション
日東電工のずらし
ぜんそく用テープ
富士フイルムの成長マトリックス
渡り廊下
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コンサルを目指すわけではありませんが、日々仕事で直面する課題解決に役立てばとの思いで読んでみました。前半に登場する問題解決の章の内容は役立てられそうな印象、後半に登場するフレームワークの活用は自分には難しいと感じます。
★★★WHY NOT YET=なぜまだそうなっていないのか? をとかなければならない★★★
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私はコンサルタントではありませんが,コンサルタントがよく用いるであろうフレームワークの良し悪しについて,分かりやすく書かれています.また,定番と思っていたフレームワークが,実はあまり使われていないと言うようなことも書かれており,とても参考になります.タイトル通りの良書です.
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500ページもある、なかなかハードな本でしたが項目が細かく分かれているのでちょこちょこ読めました。
問題を考える際に、○○すべきというのは答えになっていなくて、○○すべきということはわかっているけど、なぜまだそうなっていないのか?というところに問題の本質があるというのは本当にそうだと思いました。
わかっていてもできないのはなぜか?というところを掘り下げて、そこを変えることが問題の解決になるので職場などでも実践していきたいと思いました。
また、問題・課題がないところに成長はないと前向きにとらえるのも大切だと思います。
マトリクスに書き出してみるとか、できそうなことを取り入れて、生かしていきたいと思います。
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凄くいいけど、凄く気に入らない本。基本のキを学びつつ、良くも悪くもコンサルさんに浸れる。描かれるマッキンゼーvsボスコンの姿は事実なんだろうか?知らないことばかりだ。。。
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著者が書きたいことを書いたような内容、だかそれが面白い。特にマッキンゼーとボスコンの違いなんてまったく知りもしなかった。近年の書籍・ビジネスのトレンドを簡潔にまとめてあり助かる。
問題解決の7つのステップ
1.問題を定義する
2.問題を構造化する
3.優先度をつける
4.分析方法を設定する
5.分析を実施する
6.発見内容を統合する
7.問題解決法を提言する
問題解決は四段論法で
WHAT?何が問題なのか?
WHY?なぜそれが問題なのか?
WHY NOT YET?なぜまだそれができていないのか?HOW?どうしたらいいか?
WHY NOT YETが大事。問題は分かっていることが多い。解決できていないのには理由がある。
ー追記ー
チェンジマネジメントが気になり調べていたらGoogleの変革がでてきた。4ステップで業務部門主導の組織変革を実施するアプローチを考案しており、チェンジ・ルールと呼んでいる。
ステップ1.WHY?変革の必要性。なぜ変革を行う必要があるのか?
ステップ2.WHAT?変革のビジョン。将来のビジョン。何をしたいのか。
ステップ3.WHO?重要なステークホルダー。だれが変革の影響を受けるか。
ステップ4.HOW?フィードバックループと測定。どのように実行するか。
ーーー
マッキンゼーの問題解決10則
1.問題とされていることが、本質的な問題とは限らない。2.大きな視野で捉え直す。
3.仮説から始める。
4.漏れなくダブりなく問題を構造化する。
5.カギとなる変数にフォーカスする。
6.出来るだけ簡素化する。
7.正しい答えはひとつではない。
8.(仮説を)壊して再構築する。
9.ときに答えがふっと湧いてくる瞬間を大切にする。
10.問題がないことが最大の問題。
マッキンゼーの得意技は危機感で相手を追い詰めること。ここから逃れるには抜本的な変革しかないと相手に迫っていく。結果にコミットすることはしない。実行するかどうかはクライアントの責任だからだ。
ボスコンはあなたは本当はこういうことがやりたかったんでしょうと使命感に火をつける。問題を指摘するのではなく、可能性を広げようとする。3年かけてでも変革が体質化するまで伴走する。
エレベータートーク
数十秒の間に、キーメッセージを簡潔に過不足なく伝える。事実の要約ではなく、事実を統合して言える意味合い、そしてだから何をすべきかを簡潔に伝える。
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フレームワークで現状を捉え、善・winのn乗の観点を満たすトレードオンの解決策をマインドフルネスのアプローチから考えることが、問題解決と価値創造につながる。
・基本的なフレームワークは2軸、2×2のマトリックス。x軸を手段とし、y軸を目的にする。右上の領域を目指すソリューションを考える
・PEST,SWOT,3C,5F,7S,アンゾフの成長マトリックス
・課題を定義しそれを解決することが問題解決のアプローチだが、課題の定義は直感によるものも大きく難しい。王道を知って虚をつく、Why not yetを考えることがヒントになる。
・リスクはチャンス。危機を機会として取り組み、機会を危機として緊張感を持たせる
・南場さん、コンサル時代は論破しなくてはいけなかったのでロジック10割だったが、経営者になってからはロジック3割、直感7割でよくなった。それよりもいかに周りをその気にさせるかが重要。☆ロジックは信頼が低い状況でこそ必要。信頼が高ければロジックの必要性は薄れる
・タスクは業務インパクト×スキルの独自性で考える。高い×高いはアウトパフォーミング→自分の本業として磨く、高い×低いはパートナリング→スキルの高い外部専門家へ委託して学ぶ、低い×高いはコーチング→部下や外部を育成、低い×低いはスクイージング→きりすてる
・マッキンゼーはサビ頭、真理、5年に一度の変革期にMTPを作るのによい。ボスコンは謎解きジャーニー、心理、組織の力に落とし込むのによい。
・大前研一は、通信会社に電話はなくなり全てデータ通信に移行するから、インターネットにシフトするよう提言した。マッキンゼーアプローチのお手本。
・コミュニケーション・プレゼンの評価観点は、洞察力のImpact,Inovation,Implement、共感力のSimple,Spice,Story、人間力のPerspective,Personality,Passion。