その「ひと言」でチームが変わる最高のフィードバック

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フィードバックの大切さ、それぞれの接し方でチームの動きも変わる。年の始めにいい本を読ませていただきました。

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管理職的な立場の人のみならず、新人や半人前の自覚がある人も一読する価値ありますが、そもそも使えないレベルの人には全く無意味かもしれませんね。

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■フィードバックを機能させる「５つの原則」
【第１の原則】セキュアベースをつくる
【第２の原則】相手の可能性を信じる
【第３の原則】結果よりもプロセスを重視する
【第４の原則】アドバイスはしない
【第５の原則】わかったと思ったら終わり

■イーロンマスク
"Failure is an option here.If things are not failing, you are not innovating enough"
「失敗は選択肢の一つ。もし失敗していないとしたら、革新的なことをしていないということだ」

■1on1の実践7ステップ
１　経験後の振り返り
２　テーマ設定
３　現状の明確化
４　理想の明確化
５　ギャップの解消
６　行動目標の明確化
７　コミットメント＆勇気づけ

■任せるとは、責任を取らせること
「そう思うのはわかるけど、そうではない。自分の仕事に対する責任は自分で果たすんだ。それができなきゃ、自立できたことにはならない。自分で責任を持てるからこそ、その仕事をやれる権利があるんだよ」


■最高のマネージャーになるための８つの習慣
１　よいコーチであれ
２　部下に権限を委譲せよ。マイクロマネジメントはするな。
３　部下の成功と幸せに関心を持て。
４　くよくよするな。生産的で結果思考であれ。
５　よいコミュニケーターであれ。そしてチームの声を聞け。
６　部下のキャリアについてサポートせよ。
７　明確なチームのビジョンと戦略を持て。
８　チームにアドバイスができるように技術的なスキルを磨け。

■質問スキルの基本
１　質問はフォーカスを変える
２　質問は質問する側の「意図次第」
３　質問力と傾聴力は比例する

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メンバーへの効果的なフィードバックが学べる一冊。メンバーの価値観を尊重してコミュニケーションを図ることの大切さに気付ける一冊。

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上司としての在り方を気付かされる本だった。
丁度先日に、自身を育ててくれた上司から学んだ育成面で考えるべきポイントがまさに記載されていた。

【相手を理解すること】
これに尽きる。こちらが勝手に解釈せず傾聴する。非言語メッセージにも着目する。

【相手を信じること】
理解した後はその子の可能性をひたすら信じる。

【相手を鼓舞すること】
欠点でなく良いところに意識を向け、困難の先を想像させる。物理的、精神的な重りがあれば全力で取り除く。

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フィードバックの主たる目的は、相手をよく理解して、相手を成長させること。
仕事のやりがいは、最初から存在する。もしくは、徐々に育んでいく。この二つの考え方がある。
自分では、自分のことは見えない。したがって、第三者からのフィードバックが大切。
主体性を発揮させるために、やらせる。ではなく、やりたい状態を作る。
どうやってこの仕事をやり遂げるか?という問いかけをする。

フィードバックを機能させる5原則
1.セキュアベースを作る。これは心理的安全性と同義。そして、ありのままを受け入れる。相手の話を一方的に解釈、ジャッジしない。これは傾聴に通じると理解した。
2.相手の可能性を信じる。
3.結果よりもプロセスを重視する。
4.アドバイスはしない。行動を自ら起こせるようにさせる。主体性を発揮させる。良い質問をする。
5.分かったと思ったら終わり。

フィードバックは一方通行にしない。フィードバックの目的について共通理解を持ち、協働関係を作る。

価値観のフィードバック。
はじめに仕事に対する思いや考え方を聞く。
視野拡大のフィードバック。
自己実現から社会貢献に繋げる。
どのくらい社会や顧客に役立つか、貢献しているか。を考えさせる。
軌道修正のフィードバック。
理想と現実のギャップを解消する。
やりがいを感じられない理由は何か?やりがいを取り戻す方法は何か?次の仕事に活かせるとしたらどのように活かすか?今の仕事の価値は?など。

失敗は挑戦しているから得られるもの。
失敗しない=無難な選択しかしていない。無難な選択は成長をもたらさない。

主体性を発揮させるフィードバックは、結果が出るまでのプロセスを明確にさせること。

同僚や他人とは競争しない。競争するなら、自分と競争する。

人に焦点を当てるフィードバック。仕事をさせる。のではなく、その人が成長できるか。に視点を置く。
問いを投げかけることで、自分で考えて答えを出す。という習慣を身につける。

仕事を任せる前に、信じる勇気を持つ。
それぞれの役割に応じて責任はある。
部下に責任を取らせる勇気を持つことが上司としての責務。
任せられる部下を育てるポイント。
1.上司は答えを与えない。どうするか問いかけて、部下の主体性を引き出す。
2.部下に完璧を求めない。
3.成果のイメージを事前に共有しておく。

客観的フィードバックは、主観を交えず、事実をありのまま伝える。
主観的フィードバックは、感じたことをそのまま相手に伝える。その際、相手とのラポール、架け橋を崩さないように、私が今感じたことをそのままお伝えしてよいか事前に相手の許可を得る。
その際、断定的な表現をしない。そして、Iメッセージ。つまり、主語を私は。と明確にする。

人は感情で動く。心の扉は内側からしか開かない。
ロジックは大事。感情を理解することはもっと大事。

上司の役目は内発的動機づけを行うこと。
内発的動機を引き出すためには、���ープンクエスチョンで、自分はどうしていきたいか?何を大切にしたいのか?を問いかける。

心に余裕を持つ。
余裕を奪うものは物理的な負担と精神的な負担。
物理的な負担を軽減するためには、劣後順位。つまり、やらなくていいことの順番を決めること。
精神的な負担を減するために、自分を縛り付けている思い込みを特定する。その思い込みのメリット、デメリットを比較して、心の断捨離を行う。

物事は捉え方次第。
レジリエンスの強い人は良いところに意識を向けることが特徴。
未来志向の視点。未来をイメージして、フォーカスを変える。これは、脳が現実と想像を区別できないことを利用している。
困難を成長の機会と捉えて、未来志向で乗り越える。

傾聴力と質問力は比例する。

皆が幸せになるために働いてることを忘れずに。

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【before】この本を読む前の私は、これらを知りませんでした。
・本質的な原理（人に勇気や力を与える）無しにフィードバックは機能しない。
・仕事が円滑に進むよう支援することが、創造性や生産性を高めるのに最も効果的。
・愛は徐々に育まれる（お見合い結婚）の考え方は長期的な満足度を高める。この考え方は仕事にも応用可能（仕事に価値を見い出すようになるマネジメントは可能）
・フランス人は所属ではなく、やりたいことや出来ることを常に考える傾向が強い。
・米大企業の10～15%がパフォーマンス評価を廃止（多大な時間と労力がかかる）
・フィードバックを頻繁に行うだけの企業も増加（人材育成にポジティブな影響）
・「話してみて気づいたこと、感じたことはありますか？」→振り返りの問いかけ。
↑この問いかけによって、自分の言葉で言語化・思考が整理され「あ、今分かった」と感じたりする。→オートクライン（自己分泌）は価値観の確信の契機に。
・内なる動機に気づくと自分軸が確立、受け身行動が主体的な行動へと変化する。
・聞けていない本当の理由は「自分に意識が向いているから」
・それが実現したとイメージした時、最高の感情が湧く。→最高のビジョン
・集団による意思決定は、非合理で愚かな結論になる傾向がある（集団浅慮）
・拠り所となるのは合理性（科学的エビデンス、正確なデータ、論理的な判断）
・助け合える環境を作るには「教え合う」と「コーチングし合う」の２つが必要。
・Google では社員同士教え合うプログラムを多数実施、成長し合える環境がある。
・リーダーが助けられれば、孤独と負担は軽減され心身にスペースが生まれる。
・スペースができれば、本来の能力やパフォーマンスを発揮しやすくなる。
最高のマネージャーになるための８つの習慣（並びは、重要な順）
１．良いコーチであれ。
２．相手に権限を委譲せよ、マイクロマネジメントはするな。
３．相手の成功と幸せに関心を持て。
４．くよくよするな、生産的で結果思考であれ。
５．良いコミュニケーターであれ、そしてチームの声を聞け。
６．相手のキャリアについてサポートせよ。
７．明確なチームのビジョンと戦略を持て。
８．チームにアドバイスができるように、技術的なスキルを磨け。
・伝わるとは「自分ごと化される」ということ。
・助かる方法を考えるのに１時間あるとしたら、最初の55分は「適切な質問を探す」のに費やす。アインシュタイン
・人間の脳は空白を埋めたがる性質を持っており、質問は脳に空白を作るため、質問によって一瞬でフォーカス（意識の焦点）が切り替わる。
・質問力と傾聴力は比例する。
・自分が理解され大切にされていると感じた時、人は成長に向かって自ら行動する。

【気づき】この本を読んで、これらについて気づきを得ました。
・「どうしてそんなこともわからないの？」「どこがわからないのか教えてくれる？」両文ともフィードバックだが、相手の受け取り方は全く異なる。前者は今後もう相談しようとは思わない。���者なら安心して相談でき、人を成長させる。
・フィードバックの主たる目的は、相手をよく理解して相手を成長させること。
・一流は「自分では自分のことが見えない」と理解しているから、コーチを雇う。
・自分の行動を他人に決められると「選択の自由が奪われた」と感じ、行動する気すら起こらない。→心理的リアクタンス（抵抗）
・他人の反応・不安や羞恥に怯えず自然体でいられる環境→心理的安全性が高い。
・ありのままを受け入れてもらったと感じた時、相手に対して心を解放する。
・ビジネスで重要なことは、成功確率を高める正しいプロセスを踏めるかどうか。
・「君が言おうとしていることくらい、聞かなくても分かる」は最悪。
・相手のことを理解し続ければ、相手の可能性が閉ざされることは決して無い。
・限界は自身が勝手に作った幻想に過ぎないのに、本人は歴然たる真実と認識する。
・「ここにいてもいい」と思えると、相手は安心してのびのび働くことができる。
・「あなたはどうしたいのか、あなたはどう考えるのか？」がコーチングの視点。
・部下は、自分の考えや思いを聞いてもらえたことがとても嬉しかったようで、その後の説明にも耳をよく傾けて、進んで行動してくれるようになりました。
・「いっそ何もしない方がいい」という学習性無力感の存在。
・「やりたい、楽しいからやる」→内発的動機付け（好奇心・探究心・向上心）
・内発的動機付けは条件付けされないので、創造性・個性を発揮しやすい。
・私たちは、条件付けによって自分が思う以上にコントロールされている。
・心の余裕を奪う大きな原因の一端は「べき」と「ねばならない」の思い込み。
・この思い込みは、仕事の量や数など物理的状況とは直接関係ない。
・複雑に思える物も、実は単純な物の集合体。分割の分で「分かる」と書く。
・もし仮に相手の言うことが本当に事実だとしたら、どうしますか？

【TODO】今後、これらを実行していこうと思います。
・相手が何に価値を感じ、働く上で大切にしたいことを知って「理解する」
・チームの仕事が円滑に進むよう支援する。
・働く目的を、やりたいことや個性を活かせる自己実現の方にシフトする。
・やらせるのではなく「やりたい状態を作る」
・迷った時は、原則に従って行動する。
・安全な（セキュア）基地（ベース）を作る。
・安易にアドバイスしない、教えない。相手に質問を投げかけて考えさせる。
・試しに相手に「私に十分理解してもらってると思いますか？」と聞いてみる。
・傾聴を実際にやってみる。（相手を全然理解できていなかった、と驚く結果に）
・「結果が出るまでの手順について聞かせてください」とフィードバックする。
・プロセス管理は、必要最低限の要所に絞って進捗を確認する。
・成功体験を言語化してもらう。→結果に至る成功確率が上がっていく。
・他者と競争、ではなく参考にすることで自己基準を高める。
・余裕が無くなると視野狭窄・自己中心的に振る舞うようになるが、メタ認知能力（自分を客観視して冷静な判断や行動ができる能力）を鍛えてこの事態を防ぐ。
・どんな思い込みにも「隠されたメリット」が存在するので、息苦しくても持ち続けてしまう。持ち続ける損と得を挙げたら両者を比べ、不要な思い込みは捨てる。
・視界良好になれば不安は解消。理解出来ている部分＆そうでない部分に分解する。
・最高のビジョンを描いたら、実現に相応しいアイデンティティを考え言語化する。
・アイデンティティを元に価値観・能力・行動を変えて最高の環境を手にする。
・アズイフフレーム（もし何々なら）で思い込みを外し、可能性を引き出す。
・アイデンティティ定着のため、メモ書きなど見える化して常に意識できる状態に。
・違和感を覚えたら、それを場に投げ「その場に変化を起こす」
・「成長を願い、相手を応援する」という意図を持って質問する。

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結果よりもプロセスとか、論理よりも感情が大事とか会社で求められるのとは違う話で、全員が同じマインドで進めると良いんだけど、誰かが割を食う感じにならざるを得ないなと感じた。また、割を食うのが中間マネジメントになると、なりたい上司としての姿勢も示しづらいなと思った。

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フィードバックを与える側と受け取る側の双方が、成長するためにフィードバックを行うという姿勢の重要性を感じさせてくれた一冊。