Agile Leadership

Il 5 Novembre 2019 ho avuto il piacere di presentare il tema dell'Agile Leadership durante l'aperitivo organizzato dal PMI Central Italy Chapter e Rome Business School.

Quando mi è stato proposto di intervenire come relatore mi è subito tornato in mente la recente indagine che Ipsos e Boston Consulting Group (BCG) hanno condotto in 5 paesi campione (Cina, Francia, Germania, Regno unito e USA).

I risultati della ricerca sono di notevole interesse perché evidenziano che:

• l'80% dei manager ritiene che il lavoro è più difficile di prima,
• il 48% dei manager sente minore motivazione di prima.

L'indagine prosegue mettendo in evidenza una crisi diffusa tra coloro che guidano team e a fronte di una situazione così difficile, emerge però un dato interessante e cioè che queste persone hanno la "consapevolezza" che deve cambiare qualcosa.

La consapevolezza è il primo e principale passo per muoversi verso il cambiamento, fondamentale perché supera la naturale resistenza che è sempre presente. Dopo questo primo step, segue però un inevitabile smarrimento dettato dal fatto che non si sa "come" cambiare.

Ed è qui che si affaccia l'Agile come possibile soluzione. Come un'onda smuove gli interessi di persone e organizzazioni e sta conducendo verso una soluzione che propone 3 possibili ruoli che i vecchi manager possono prendere in considerazione:

• Product owner: si occupa del WHAT e fissando la direzione deve occuparsi dello scopo e della vision,
• Chapter lead: si occupa dell'HOW ed è responsabile della crescita professionale e della definizione di standard e line guida,
• Agile coach: si occupa del TEAMING ed è quindi responsabile del continuous improvement e della crescita delle prestazioni del team.

Fra i precursori di questo tipo di leadership (nota come servant) possiamo ricordare alcuni personaggi che hanno fatto la storia.

1. Ernest Shackleton: dopo che la sua nave si congelò al Polo Sud, salvò 27 membri dell'equipaggio percorrendo 800 miglia in 2 anni su barche aperte - Il servant leader è una posizione soprattutto morale che mette il benessere dei follower prima di altri obiettivi.
2. Abraham Lincoln: ha cercato a tutti i costi la presidenza americana con l'obiettivo di servire i suoi connazionali e liberare gli schiavi - Il servant leader ha l'obiettivo di migliorare la vita delle persone dando loro ciò di cui hanno bisogno.
3. Elizabeth Cady Stanton: statunitense, si batté per i diritti delle donne (voto, proprietà, reddito, condizioni di lavoro, divorzio, controllo delle nascite) - Il servant leader pone gli altri al centro dell’attenzione.
4. Mohandas Gandhi: va ricordato perché fu pioniere della resistenza tramite la disobbedienza civile di massa per l’indipendenza indiana - La servant leadership enfatizza lo spirito di servizio, amore auto-sacrificale, spiritualità, integrità, semplicità, esaltando le necessità dei follower.
5. Harriet Tubman: lottò per i diritti degli afro-americani (nota come il Mosè per gli afroamericani) e divenne una spia dell'Unione durante la guerra civile americana - Il servant leader deve avere una visione.
6. Jane Goodall: si è adoperata per proteggere gli scimpanzé e ispirare le persone verso il valore e la protezione del modo naturale - La servant leadership si basa sulla capacità empatica di comprendere gli altri.

Skill del servant leader

La definizione di Servant Leader si deve a Robert K. Greenleaf (1904–1990) che lavorò per anni allo sviluppo del management in AT&T e "coniò" questo termine nel libro "The Servant as Leader" del 1970.

Secondo Secondo Larry C. Spears (ex presidente del Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership) le qualità di un servant leader sono 10 come rappresentate nella figura sottostante.

Teambuilding stages & Servant leadership

Tuckman ha esaminato il modo di comportarsi delle persone che entrano a far parte di un gruppo e ha spiegato che ogni gruppo attraversa le fasi indicate in figura.

1. Nel FORMING il compito del leader è far lavorare insieme le persone nel modo più rapido ed efficiente possibile. Questo significa essere molto chiari con ogni persona, chiarendo qual è il loro compito e come devono svolgerlo. Ciò di cui il team ha più bisogno in questa fase è la chiarezza, la sicurezza e la sensazione che ognuno è utile. Il modo migliore per mettere in pratica la servant leadership, in questa fase iniziale, è fornire uno spazio sicuro affinché le persone possano iniziare a dare il proprio contributo. Questo dà alle persone anche la possibilità di prendere le "misure" l'uno con l’altro e di iniziare a costruire i rapporti di lavoro.
2. Nello STORMING le persone iniziano a lavorare insieme e capiscono il lavoro: le personalità cominciano ad emergere. Le persone più assertive prendono posizione e iniziano a sfidare il leader. Per essere un vero servant leader, è necessario cogliere le dinamiche sociali indesiderate e affrontarle tempestivamente. Bisogna dimostrare di essere all'altezza del ruolo di leader. Tenere il gruppo concentrato sul lavoro che va fatto, trasferire un senso comune dello scopo e una crescente sensazione di successo aiuteranno le persone a sentirsi bene con se stesse e ad avere una migliore visione del proprio ruolo nel gruppo.
3. La fine dello Storming allenta le tensioni e nel NORMING inizierete a notare che il gruppo sta diventando più efficace. Le persone iniziano a diventare più abili nei loro ruoli ma non sono ancora autonome quindi potete procedere aiutando le persone a relazionarsi con quei colleghi che possono fornire consigli sul lavoro. Una grande parte della servant leadership in questa fase sta nel creare e rafforzare le relazioni tra i membri del team, questo contribuirà a ottimizzare le prestazioni del team. Qualcuno ha detto che in questa fase è "come essere ad una festa", occorre quindi servire i vostri ospiti e curare il networking rafforzando le relazioni.
4. Una volta che le persone hanno tutti i contatti di cui hanno bisogno e hanno scoperto e capito come lavorare si entra nel PERFORMING. Qui le persone sono diventate efficaci ed efficienti, a questo punto il servant leader ha poco da fare e potrà osservare un tipico comportamento proprio di questa fase in cui le persone fanno un passo avanti quando si sentono sicure nel lavoro da svolgere, e un passo indietro quando interviene qualche novità/cambiamento in modo tale da lasciare spazio a chi, più esperto, possa contribuire più efficacemente. 

Biografia

Da oltre 20 anni sono un consulente sul project/program management. Tra le mie principali esperienze lavorative ricordo il mio supporto alla pianificazione e controllo del Programma degli interventi di preparazione di Roma e del Lazio al Grande Giubileo del 2000. Nell'attività di consulente e formatore ho avuto l'opportunità di misurarmi con diversi settori quali Difesa, Spazio, IT, ICT, Pubblica Amministrazione, GDO, Servizi, Farmaceutico ad altri.

 Ing. Antonio Marino, PMP, PMI-ACP, PSM, FranklinCovey facilitator, UNI11506/11648