AMICI O NEMICI
La maggior parte delle aziende, piccole o grandi, intrattiene relazioni commerciali/industriali con molteplici partners, soprattutto in ambiti distrettuali come Sassuolo. La RETE di industrie ceramiche ed impiantisti non fa certo eccezione, e soprattutto i terzisti dei corredi o delle lavorazioni. Il numero di alleanze tattiche o strategiche cresce , anche se la apparente focalizzazione sul core business spesso non è altro che la maschera di una precarizzazione di alcune funzioni troppo onerose o che non si è capaci di gestire.O di cose che non si è capaci di fare.
Spesso però è un necessario ed essenziale recupero di efficienza.
Oggi perfino i dirigenti si 'affittano'. E se da un lato questi si adattano sempre più al fatto che le relazioni esterne costituiscono una parte fondamentale delle proprie mansioni ( anzi alcuni bene o male fanno solo quello…non sapendo fare molto altro.!), dall’altro affrontano le sfide che tutte le relazioni, siano esse personali o professionali, si trovano prima o poi a fronteggiare: gli errori capitano, gli obblighi possono essere mal interpretati, la gente non sempre va d'accordo e le aspettative potrebbero essere contrastanti.
Non tutte le organizzazioni coinvolte in relazioni a lungo termine imparano a risolvere i conflitti in maniera efficace, superando i problemi più immediati e, alla fine, rafforzando la relazione nel suo complesso. In certi casi, i problemi crescono fino a sfuggire a ogni controllo, con conseguenti controversie, spesso con cause e danni per cifre proporzionalmente rilevanti.
Ci sono differenze molto significative nel modo in cui i clienti e i fornitori affrontano la risoluzione del conflitto. Esistono approcci "aggressivi", concentrati sulla massimizzazione degli interessi unilaterali a breve termine della propria parte, forte o debole che sia. Dall'altro, con approcci "equilibrati" e "collaborativi" - ma non meno consapevoli dei significativi risvolti e dei costi che questi comportano – si cerca di creare un percorso che mantenga in vita la relazione e la aiuti a prosperare nel lungo termine.
L'outsourcing ed ogni tipo di relazione a lungo termine non è intrinsecamente controverso o inevitabilmente problematico. Non è detto che ogni piccolo passo falso comporti la fine del rapporto,drammatizzando ed enfatizzando ogni minimo problema come un disastro ! Spesso questo maschera la rivalsa di qualche frustrato che prima faceva lui ciò che ora fanno altri. E pure la sua paura che si dimostri che gli altri lo fanno meglio e 'sanno' di più.
La distinzione fondamentale da fare è quella tra "problemi" e "conflitti" , perché ogni rapporto commerciale è inevitabile debba incontrare problemi minori - un calo nel servizio, un ritardo in un progetto, un imprevisto , un rapporto interpersonale difficile, anche cose banali come un soggetto che parla in maniera inappropriata, o che usa un profumo da quattro soldi. Si tratta di fastidi, non di conflitti.
In una possibile relazione a lungo termine, entrambe le parti devono iniziare con il riconoscere che tali fastidi non sono un motivo valido per arrivare a dover convocare continuamente un comitato di emergenza !! Capire prima o poi che la vita reale non è perfetta è un bene,saper risolvere questi piccoli problemi in maniera proficua e tempestiva è la base per trattare i problemi più seri che potrebbero sorgere lungo il percorso, quelli sì fonti potenziali di veri conflitti.
I conflitti più gravi sorgono in genere per gli stessi motivi.
Il primo, ‘cicatrici post-contrattazione’:una fase di negoziazione troppo lunga può risultare troppo contenziosa, estenuante per coloro che vi sono coinvolti, causando da ambo le parti segni indelebili che influiranno sugli atteggiamenti di quelli chiamati a raccogliere i cocci . Trattative prolungate e spiacevoli possono lasciare come strascico "quel cattivo odore che non va più via".
Il secondo riguarda aspettative poco realistiche, quando il processo di offerta e selezione crea la "maledizione del vincitore", dove cioè un fornitore può anche conquistare un sudato contratto dopo una dura battaglia , o perfino un'asta al ribasso, ma poi, obbligato a erogare servizi con un margine minimo se non in perdita, incontra serie difficoltà a mantenere livelli di qualità del servizio adeguati o comunque sufficienti a costruire una relazione a lungo termine . Sempre più e troppo spesso poi i fornitori si sentono spinti dai clienti a fornire gratuitamente servizi non previsti, anche perché si sentono sotto pressione perché questi "dovrebbero rientrare nel valore in più che dà il fornitore". Ma non sempre sono preparati e qualificati, ed un servizio regalato spesso vale poco.
Per i clienti uno 'shock' causato dall’importo imprevisto anche di una singola ingente fattura è una delle fonti più comuni di conflitto. Pensano di aver ricevuto fatture per servizi che consideravano parte del contratto, o comunque gonfiati per recuperare un po’ di margine. E allora si allarmano o si incazzano di brutto, ma non sempre a ragion veduta.
Quando poi , a torto o a ragione, si intende sostituire o affiancare un fornitore preesistente, quello uscente o ‘storico’ ormai sa perfettamente quello che il cliente si aspetta, ma il nuovo fornitore deve spesso fare la propria offerta basandosi solo su informazioni parziali fornite dal cliente, che spesso per sua incompetenza si basa addirittura su informazioni che vengono dal fornitore concorrente ! Di conseguenza, l'offerta minima vincente si basa su informazioni incomplete, inesatte e spesso superate, con ripercussioni sul livello di servizio che il nuovo fornitore sarà in grado di erogare rispetto a quanto si aspettava di dover garantire.
Anche in casi in cui non vi sia un competitor esistente da scalzare, un fornitore può risentire della scarsa trasparenza in merito alla situazione generale del cliente, soprattutto nei 'gruppi' . A volte l'ambiente o il processo aziendale sono così distribuiti in modo da coprire molteplici funzioni, dipartimenti, stabilimenti o aree geografiche, rendendo così difficile una valutazione oggettiva degli effettivi costi del servizio e dei requisiti tecnici dei segmenti di tale ambiente, che si presume magari di conoscere per avere prima fornito un ‘cugino’.
Per poi scoprire con sorpresa che esistono cugini o fratelli diversissimi all’interno dei gruppi, spesso addirittura rivali se non ferocemente ostili, quindi assai diversi, dove ciò che si riteneva di saper fare non serve anzi può perfino aver portato a valutazioni errate.
I prezzi determinati sulla base di supposizioni infondate in merito ai volumi dei servizi attesi, ma resi allettanti perché prefigurati in modo esagerato dal committente , possono avere come conseguenza per il fornitore margini ridotti o perdite, scatenando così una situazione di conflitto.
Questo sia in presenza di buona fede ma incompetenza , che di mala fede con competenza. E succede spesso. Un amico fornitore ha risposto a un conflitto sulla determinazione del prezzo generato da un benchmark di prodotti facendo notare come il margine del fornitore sia una media calcolata sull'intero paniere. Sebbene il pacchetto abbia, nel suo complesso, un valore equo, al suo interno alcuni singoli prezzi hanno prezzi elevati mentre altri sono sottoprezzo. Accade quando le produttività e le efficienze, formato per formato, prodotto per prodotto, possono essere non così simili da un’ azienda all’altra. E oggi è così.
Gli approcci aggressivi alla soluzione dei conflitti sono caratterizzati dalla difesa acritica ed accanita, spesso stupida, di una delle parti dei propri interessi , che non tiene conto dell'impatto sugli interessi dell'altra parte. Ci si riduce a mercanteggiare come sul prezzo di un'auto usata. Una delle parti punta i piedi , l'altra reagisce con un atteggiamento altrettanto aggressivo. Nel migliore dei casi, i risultati indeboliscono il rapporto; nel peggiore, si danneggia in modo irreparabile la partnership tra le due aziende, con un conflitto che sfocia in un contenzioso ufficiale, che può anche portare alla soluzione del conflitto, ma se si è arrivati fino a lì, le parti rimangono profondamente amareggiate . Alla fine, prima o poi il cliente cambierà fornitore, e negozierà con il nuovo partner un miglior sistema di protezione dei propri interessi.
Nella maggior parte dei casi, quando qualcosa va storto, la responsabilità va divisa tra le parti, ma quello che può accadere è che si giri attorno al problema, solo con ostentazione e prese di posizione. Si fa a chi ce l’ha più lungo. Quasi inevitabilmente, ci si trova ad aver imboccato quella strada in cui una delle parti vincerà e l'altra dovrà soccombere. Da un certo punto di vista, però, perdono tutti.
Se l'approccio aggressivo è caratterizzato dal bisogno di vincere ogni battaglia, con l' equilibrato, invece, per tutta la durata della relazione "alcune si vincono, altre si perdono", i vantaggi momentanei ottenuti da una parte o dall'altra tendono a compensarsi con il tempo. Clienti e fornitori sono negoziatori determinati ma equi. Quando sorge un conflitto, lo si risolve in fretta e spesso il rapporto ne esce rafforzato.
Sono cicli continui di reciproche concessioni. Per esempio, il fornitore non addebita i tre addetti in più aggiunti per far fronte a un’imprevista richiesta di picco nei servizi, ma qualche settimana più tardi, il cliente non chiede poi penali quando il fornitore non dovesse rispettare una consegna al secondo. Entrambe le parti sono convinte che, nel suo complesso, la relazione sia equa e reciprocamente vantaggiosa. In un certo senso, gli amici durante l'anno si alternano a pagare il conto quando vanno fuori a pranzo, ‘un po’ per uno in braccio alla mamma’.
Gli approcci collaborativi sono caratterizzati da rapporti stretti in cui entrambe le parti SI SFORZANO di comprendere le necessità e preoccupazioni reciproche. I delegati del cliente e del fornitore cercano di trovare una soluzione da cui entrambi possano beneficiare, e quindi creare un fronte comune per “vendere” la soluzione alle rispettive proprietà, direzioni o organizzazioni. Con questo approccio, i conflitti possono essere risolti in maniera tale che il rapporto ne esca rafforzato nel lungo termine.
Benché sia quello più auspicabile, l'approccio collaborativo richiede competenze rare sia dei singoli che a livello di stile e culture aziendali, ed un impegno profondo da entrambe le parti. In effetti, vuol dire avere il buonsenso di capire che spesso non sono nemmeno conflitti: sono normali problemi da risolvere come succede nella vita di tutti i giorni.