Change management TOC way – alcune considerazioni

Nel modello di change management (le 5 domande sul cambiamento) proposto dalla TOC il ruolo centrale è assunto dalla prima di queste 5 domande: perché cambiare?

La 5 domande sul cambiamento della TOC

La letteratura sul cambiamento è veramente sterminata.

Su alcuni aspetti ci sono numerose convergenze, su altri molte più divergenze. La mia imperfetta conoscenza sul tema mi ha portato a convincermi che già porsi la prima domanda “perché cambiare” può fare la differenza, può aiutare le persone e le organizzazioni a prendere in considerazione il cambiamento.

Come ispirare il cambiamento nella propria azienda? Non è scontato accettare i cambiamenti che la vita personale, affettiva o lavorativa, a volte ci presenta. Né può essere semplice costruirsi un percorso verso un cambiamento che si desidera. Possiamo tuttavia dotarci degli strumenti necessari al cambiamento. Il desiderio di cambiare, nella vita, sembra avere un andamento quasi ciclico. La voglia di cambiamento arriva quando insoddisfazione, frustrazione o anche solo noia e abitudine subentrano nella nostra esperienza. Altre volte invece il cambiamento è dettato dalla necessità. Perché una patologia, ad esempio, rende necessarie modifiche del nostro piano alimentare e/o di abitudini nella nostra quotidianità.

Seguendo la pista tracciata da John Kotter, si possono fissare alcuni punti chiave, con l’obiettivo di capire come agire concretamente il cambiamento all’interno delle organizzazioni in cui operiamo.

Prima di tutto, vanno definite le tre tipologie di cambiamento, da leggere con un livello di complessità crescente:

• INCREMENTALE Apportare modifiche al sistema organizzativo in chiave migliorativa lato efficienza, efficacia, produttività.
• TRANSIZIONALE Cambiamenti a seguito di riorganizzazioni, ristrutturazioni, fusioni, cessioni, acquisizioni.
• TRASFORMATIVO Una nuova vision ed una nuova mission portate dal nuovo Amministratore Delegato, l’apertura a nuovi valori e/o prospettive culturali, la conquista di nuovi Mercati.

Mettendo in correlazione questa suddivisione con la domanda TOC “perché cambiare” possiamo notare che la domanda e la conseguente risposta provengono o dall’esterno, eventi esterni all’azienda (riorganizzazioni ristrutturazioni fusioni acquisizioni) o dalla volontà di una persona (l’Amministratore Delegato) di conseguire un obiettivo ambizioso.

Una volta che c’è una persona che ha la volontà e anche il potere di concepire il cambiamento allora le otto mosse da seguire per sviluppare un’efficace leadership del cambiamento diventano inevitabili:

• Trasmettere un senso di urgenza. Non si tratta di generare ansia o mettere fretta ma di agire come se fossimo in un pit stop della Formula Uno: essere veloci e bravi fin da subito.
• Individuare le persone e/o i team che guideranno il cambiamento, ovvero quegli “enzimi aziendali” che, per competenze e/o per atteggiamento positivo, accelereranno i processi evolutivi al fine di far metabolizzare a tutti il cambiamento in modo sano e non indigesto.
• Creare una visione motivante attraverso l’esplicitare significati condivisi e condivisibili: quando il “perché farlo” è forte e chiaro, il “come farlo” non sarà più un problema...

Kotter la chiama, “cartolina dalla destinazione”. È un modo semplice e potente per rendere vivida la differenza rispetto alla situazione attuale costruendo la spinta a sognare prima ed a definire le azioni per costruire dopo.

Un elemento di efficacia e di successo per questa “cartolina” consiste nel fornire più dettagli possibile. Possono essere immagini ed esempi pratici delle esperienze che conseguirete quando tutto sarà andato a buon fine.

Nell’arsenale TOC trovo qualche strumento che mi guidi nel creare una visione motivante? Ce ne sono, a mio avviso, almeno 3 a cui ci si può affidare: CRT (mappa della realtà corrente) /FRT (mappa della realtà futura) /NBR (mappa delle ramificazioni negative)

Negli ultimi anni ho sperimentato con buoni risultati workshop tenuti con la metodologia Lego Serious Play, aiutano molto le persone a esprimere liberamente ciò che pensano e sentono; in questo modo le mappe logiche della TOC risultano più “reali” e “ricche”.

Comunicare per ottenere feedback e consenso. L’importanza di accertarsi se siamo tutti allineati su cosa bisogna fare e come.

Gli stessi strumenti del punto precedente, CRT/FRT/NBR, sono utilissimi per “comunicare” la visione e ottenere feedback e consenso.

Responsabilizzare le persone. Ognuno deve sentirsi protagonista del cambiamento e non una semplice comparsa o pedina di una scacchiera.

Di sicuro ci sarà qualcuno che resiste al cambiamento e che forse è in difficoltà con la sua squadra.

Vanno analizzate le ragioni e la natura della resistenza, quindi guidare verso il cambiamento queste persone. Ci sono anche altre tipologie di problemi che possono arrivare dalla tecnologia, dai processi interni o da altri tipi di risorse voi usiate.

Rimuovere questi ostacoli è un continuo lavoro di ispezione in ragione della consapevolezza e quindi di adattamento.

Nell’arsenale TOC consiglio due strumenti per responsabilizzare le persone e comprendere le ragioni della resistenza al cambiamento: PRT (albero dei pre requisiti)  / Conflict cloud (Nuvola di Conflitto).

•  Creare delle mini vittorie. Nulla motiva di più di un successo.

Questo è ciò che occorre ottenere in un breve lasso di tempo, con il minimo sforzo e utilizzando le risorse a disposizione. In questo modo il morale delle persone sarà più alto e si potranno creare degli obiettivi sempre più sfidanti. Ottenere piccoli risultati nell’immediato e comunicarli per rinforzare la motivazione a raggiungere risultati ancora più grandi.

• Non mollare la presa. La tenuta emotiva e la resilienza di chi guida le persone nel cambiamento segna la differenza tra successo ed insuccesso.
• Far attecchire il cambiamento. Ogni processo di cambiamento richiede un tempo progressivo di applicazione che varia in funzione di ogni specifica situazione. Un bravo “agente speciale del cambiamento” riesce a calcolare ogni volta i tempi giusti per agire.

 Dicevamo che “Una volta che c’è una persona che ha la volontà e anche il potere di concepire il cambiamento  e di conseguenza una persona che si pone la domanda cruciale “perché cambiare” allora le otto mosse suggerite da Kotter da seguire per sviluppare un’efficace leadership del cambiamento diventano inevitabili.

Ma se questa volontà non si manifesta in un Amministratore Delegato o nell’imprenditore ma in un manager, anche di alto livello, che cosa succede o che cosa dovrebbe accadere.

Un manager che si propone come guida per la transizione deve essere in grado di evidenziare i problemi esistenti, tanto ai ruoli apicali dell’azienda quanto agli operativi, al fine di sollecitare la ricerca di processi per attivare il cambiamento.

In questo caso, possono essere utilizzati come punti di fulcro per far leva sul problema: lo sviluppo di un senso di urgenza e l’evidenziazione delle possibili ricadute negative relative al persistere del problema.

Questo manager si è fatto la domanda “perché cambiare”, si è dato la risposta e di fatto deve “vendere” sia la domanda che la risposta sia ai livelli apicali che a quelli operativi.

Da dove può trarre ispirazione e coraggio per “sfidare il paradigma corrente”?

Non trovate una enorme convergenza tra le parole di Marty Linsky e quelle di Goldratt?

“Un leader deve porre domande scomode e arrecare disturbo, ma a un livello tollerabile dal sistema” dice Il guru della leadership Marty Linsky che ha scritto un libro sulla leadership adattiva, quella in grado di portare le persone fuori dalla loro comfort zone.

Non è vero che la gente resiste al cambiamento. La gente non è stupida e, quando il cambiamento le sembra conveniente, lo accoglie molto volentieri. Ciò a cui la gente oppone resistenza non è il cambiamento di per sé, ma la perdita. Per questo una competenza vitale per esercitare la leadership in azienda è imparare a capire quali perdite potrebbero essere arrecate” 

Può fare affidamento anche su 2 dei 4 pilastri che reggono tutta la TOC.

 Inherent Potential: Never say “I Know.” The more solid the base, the higher the jump. Any situation can be substantially improved. Thinking otherwise will almost guarantee it won’t.

Inherent Goodness: People are good. The reasons for anything that goes wrong do not come from people’s nature (good or bad) but from their assumptions and circumstances.

A un manager che voglia sfidare il paradigma corrente la TOC può dare un enorme supporto, di fatto tutti i TP tools sono stati concepiti e sono utili per questo. Costruirsi una mappa della realtà corrente (CRT), che evidenzi i “problemi” e gli impatti su alcuni punti chiave dell’azienda (non solo economici) e usarla per “portare a bordo” prima i ruoli apicali e in un secondo momento tutti gli operativi.