Ecosistemi della formazione

Emergenza Skill-Shortage nell’industria. Cosa serve per fare decollare le Academy di Istruzione Tecnologica Superiore

Il problema non è solo italiano. La prestigiosa Brookings Institution di Washington ne ha fatto oggetto di uno studio per indirizzare le policy di sviluppo del sistema educativo statunitense. Mancano i tecnici (ingegneri e diplomati) che servono alla manifattura avanzata. Mentre i Baby Boomer vanno in pensione, le imprese di quasi tutti i settori non riescono a rimpiazzarli con nuove assunzioni. Nel settore aerospaziale sta diventando un dramma. La difficoltà di reclutare i tecnici necessari ha tre cause principali:

·         Demografia: diminuisce la dimensione della coorte di potenziali candidati a lavorare in fabbrica;

·         Attrazione: decresce l’attrazione dei talenti verso il lavoro nella manifattura, anche per la nascita di nuovi lavori più attraenti;

·         Istruzione: è inadeguato il livello di istruzione di base sia in assoluto sia relativamente al tasso di innovazione tecnologica che richiede nuove competenze (skill-gap). Alcune di tali competenze non sono ben identificate neanche dalle aziende che ne hanno bisogno.

Se definissimo un indicatore di “potenziale” - o di “matching” - basato su talento e motivazione a lavorare nel manifatturiero, avremmo subito l’evidenza numerica del “mis-matching”. Non è sufficiente il numero di candidati idonei e non sappiamo come attrarre verso la fabbrica quelli che ci sono. Il problema è anche europeo e italiano.

La ricerca della Brookings, analizzando il modo in cui le aziende statunitensi hanno affrontato la guerra per i talenti tecnici per la smart factory, punta il dito più sulle strategie di sourcing e di formazione delle imprese che sull’inadeguatezza dei sistemi educativi.

https://www.brookings.edu/articles/employer-perspectives-on-workforce-development-how-businesses-are-adapting-to-the-future-of-work/

Gli employer sono in parte causa dei loro mali.  Le imprese devono assumere e saper mantenere un importante ruolo di leadership nel creare, vivificare, finanziare, la “pipeline” che porta giovani talenti alla smart factory. In particolare, in un contesto di incertezza su come sarà esattamente il futuro del lavoro e le competenze critiche per il successo. Questa leadership può assumere molte forme diverse, dalla collaborazione con le scuole superiori locali, alla creazione di programmi di sviluppo delle competenze interne, all’identificazione delle competenze di cui hanno bisogno e alla comunicazione di tali competenze ai partner dell’istruzione locale e della comunità. La ricerca analizza dei case study. Quattro imprese del settore manifatturiero, intervistati nell’ambito della ricerca dell’Istituto di Washington, esemplificano ciascuno un approccio proprio allo sviluppo della workforce adeguata alle esigenze dei propri processi produttivi e al panorama del mercato del lavoro locale. Anche se i loro approcci specifici variano, dalle prospettive condivise, emergono diversi temi comuni.

Affrontare lo “skill-gap”

Per cominciare, i datori di lavoro intervistati riconoscono l’urgenza di colmare il divario di competenze alla luce delle sfide relative al reclutamento. John Hazen White Jr., CEO di Taco Inc., cita l'imminente esodo dei baby boomer come una fonte primaria di preoccupazione, mentre Lauren Mynsberge di Batesville Tool and Die (BTD) afferma che l'azienda ha "provato vari nuovi approcci per attrarre e trattenendo la forza lavoro, non riuscendo però ancora a trovare dipendenti”. Dan Peterson, vicepresidente del Gruppo Cook, ha spiegato che per il suo Gruppo è una sfida cruciale “è trovare un numero sufficiente di persone in grado di svolgere il lavoro necessario”. “I rapidi progressi tecnologici rendono quasi impossibile alle imprese, alle istituzioni formative e ai i giovani che si stanno formando identificare e sviluppare le competenze che servono”.

Sfatando il racconto autoreferenziale che le aziende sanno sempre quello che vogliono, Suzanne van de Raadt di Arconic descrive la sfida di affrontare l'ignoto: "La sfida più grande è che non sappiamo esattamente dove vogliamo essere, quindi si tratto di un viaggio."

Percorsi interni per lo sviluppo e la promozione delle competenze

Di fronte a queste sfide, diversi employer hanno creato percorsi interni (oggi si tende a chiamarle pomposamente Academy anche quando sono poco più che la realizzazione di qualche corso) per lo sviluppo e la promozione delle competenze. L’innovazione è anche in alcuni innovativi “Business Model” per le “academy” interne. Ad esempio, BTD ha recentemente sviluppato un programma “Pay for Skills” in cui i dipendenti hanno l’opportunità di guadagnare aumenti sviluppando e certificando le competenze acquisite. Questo programma integra alla formazione informale anche corsi: il conseguimento di credenziali e titoli di studio viene premiato con un aumento. Cook Medical ha inoltre investito nella creazione di un programma attraverso il quale i dipendenti possano sviluppare competenze e formazione in linea con la loro carriera in Cook e, così facendo, avanzare all'interno dell'azienda.

Prospettive dei datori di lavoro sullo sviluppo della forza lavoro

Il panorama occupazionale negli Stati Uniti - scrivono alla Brookings - è caratterizzato da una mancanza di chiarezza sulle competenze richieste dai datori di lavoro e da programmi inadeguati della scuola superiore. In questo contesto, non sorprende che le persone in cerca di lavoro spesso dispongano di informazioni incomplete o imprecise sulle competenze che i potenziali datori di lavoro troveranno preziose. Gli approcci di BTD e Cook forniscono – secondo i ricercatori - esempi di come le aziende possono svolgere un ruolo di leadership non solo nel chiarire le competenze che cercano, ma anche nel fornire opportunità e incentivi ai dipendenti potenziali e attuali per sviluppare competenze e conoscenze rilevanti. Questo tipo di leadership è essenziale per colmare lo skill-gap.

Difficilmente agenzie esterne possano aiutare a chiarire i potenziali percorsi verso il lavoro, gli employer, se volessero e sapessero farlo seriamente, sarebbero nella posizione migliore per identificare le competenze di cui hanno bisogno. Ad esempio, la ricerca evidenzia il recente sforzo di Arconic che si è data da fare a identificare esattamente le lacune nelle competenze e nelle conoscenze all'interno della propria azienda. Nessuna agenzia o società di consulenza esterna avrebbe potuto svolgere così accuratamente questo tipo di valutazione.

Partenariati con istituti di istruzione secondaria e post-secondaria

Nella ricerca, le partnership con gli istituti di istruzione emergono ripetutamente come una strategia cruciale nel fornire ai dipendenti opportunità di sviluppare le competenze e le conoscenze necessarie. Ancora una volta, questi approcci variano tra i datori di lavoro intervistati. Taco collabora da decenni con istituti di istruzione superiore per fornire opportunità educative ai propri dipendenti e ai potenziali assunti. Il programma di tirocinio di Arconic si basa su partenariati locali, mentre BTD e Cook collaborano entrambi con il sistema Ivy Tech Community College dell'Indiana per offrire credenziali e percorsi di qualificazione senza alcun costo ai propri dipendenti. Anche i partenariati con le scuole superiori locali sono componenti preziose delle strategie di sviluppo della forza lavoro, come il programma di cooperazione di BTD.

“Le partnership con gli istituti di istruzione si rivelano ripetutamente una strategia cruciale nel fornire ai dipendenti l’opportunità di sviluppare le competenze e le conoscenze necessarie”.

Insomma, è necessario creare partenariati con le scuole. Nella partnership ciascun hanno punti di forza diversi per quanto riguarda la preparazione degli individui al lavoro. Lavorando insieme, possono contribuire a creare vantaggi per tutti di stakeholder.

Un’altra dimensione per colmare lo skill-gap: la trasparenza nelle credenziali post-secondarie

La ricerca parte, dunque, dalla centralità dei partenariati per la formazione per la manifattura per giungere ad un quadro sulla la sorprendente varietà di programmi post-secondari in USA. Il Georgetown Center for Education and the Workforce riferisce che “i programmi di studio post-secondari sono più che quintuplicati tra il 1985 e il 2010, da 410 a 2.260”. Quali competenze acquisiscono gli studenti da ciascun programma e quale valore ha ciascun tipo di credenziale per i datori di lavoro? Gli autori del rapporto avvertono che è molto difficile rispondere a queste domande sia per gli studenti che per i datori di lavoro. Senza informazioni chiare, gli studenti non sono in grado di identificare quali programmi li prepareranno per il mercato del lavoro, e i datori di lavoro non sono attrezzati per specificare con chiarezza quali programmi soddisfano le loro esigenze. Pertanto, è sempre più importante chiarire quali competenze gli studenti possono aspettarsi di acquisire in un programma e quanto bene un programma si allinea alle esigenze dell’impresa.

“Senza informazioni chiare, . dicono i ricercatori della Brookings - gli studenti non sono in grado di identificare quali programmi [educativi] li prepareranno per il mercato del lavoro, e i datori di lavoro non sono ben posizionati per identificare quali programmi soddisfano le loro esigenze”.

In questo contesto, come si può garantire che gli investimenti in questi programmi da parte di persone in cerca di lavoro e datori di lavoro siano ripagati? Gli autori di un rapporto del Center for Education and the Workforce sottolineano la necessità di una maggiore trasparenza rispetto alle credenziali post-secondarie. Il rapporto evidenzia l’odierna leadership “statale”, fornendo esempi di sforzi in otto stati per aumentare la trasparenza attraverso sistemi e database aperti agli studenti e agli employer. Questi database, in particolare se sono rivolti al pubblico e includono informazioni fruibili, “possono essere utilizzati per migliorare i programmi di istruzione e formazione post-secondaria, collegare studenti e lavoratori a percorsi di carriera e soddisfare le esigenze dei datori di lavoro sul posto di lavoro”.

L’attore pubblico, in USA alcuni Stati dell’Unione, non sono gli unici ad aprire la strada in termini di aumento della trasparenza delle credenziali post-secondarie. Credential Engine, un'organizzazione senza scopo di lucro, sta lavorando per catalogare sistematicamente tutte le credenziali post-secondarie disponibili utilizzando "un linguaggio di descrizione comune". Questo sistema consente un confronto più semplice tra le credenziali disponibili da parte di datori di lavoro e singoli individui. Funzione che in Italia le Regioni e le agenzie che fanno capo al Ministero del Lavoro, sino ad ora, hanno cercato di svolgere e che è ancora lontano da essere efficace.

Questi sforzi volti ad aumentare la trasparenza sul valore di specifiche credenziali post-secondarie, in particolare nel contesto dello sviluppo della forza lavoro, illustrano soluzioni innovative e le sfide che rimangono nell’affrontare il divario di competenze. In effetti, la necessità di una maggiore trasparenza solleva ulteriori domande sulla responsabilità: quali sistemi di responsabilità dovrebbero essere in atto per i programmi di credenziali e chi è responsabile di ritenere questi programmi idonei? Queste domande esulano dallo scopo dell’analisi del Brookings contestualizzata agli USA. Ma come tanti altri aspetti per affrontare il divario di competenze, identificare le risposte a queste domande e implementare soluzioni richiederà probabilmente la collaborazione tra politici, educatori e datori di lavoro.

Atterriamo in Italia

Ecco! Abbiamo le Academy ITS per l’Istruzione Tecnologica Superiore. Con ingenti risorse PNRR stanziate e l’ambizione di ricevere l’attenzione e la “leadership” (così come la chiama la Brookings) delle imprese che affrontano lo skill-gap. Tutto a posto? Stiamo meglio messi degli americani? Stiamo al livello degli altri Paesi dell’Unione Europea? Siamo pronti a mettere in moto la “pipeline” in grado di rifornire costantemente, in quantità e qualità adeguate, in modo elastico e flessibile, efficiente, efficace ed economicamente sostenibile i talenti necessari all’Industria 4.0 o a quella 5.0?

Direi di no. E qui mi aspetterei un dibattito serio e non un panegirico auto-celebrativo su quanto siano pronti gli ITS a soddisfare lo skill gap italiano. I dati di placement (soprattutto per il “Sistema Meccanica”, meno per gli altri) sono soddisfacenti e anche la domanda rilevata di qualifiche EQF5 nel settore manifatturiero. Ma dobbiamo porci il problema a regime, dopo che il costoso avvio del sistema, coi fondi stanziati. Il progetto si fonda su quegli stessi ragionamenti sulla leadership delle imprese nel processo sui cui si sofferma lo studio della Brookings e sulle forme innovative in cui si organizza l’istruzione terziaria e i servizi che dovrebbero farla decollare. Sia di soggetti pubblici (come le diverse agenzie del Ministero del Lavoro, della Pubblica Istruzione, dello Sviluppo Economico e le Regioni), sia dei soggetti privato come le imprese e le Agenzie per il lavoro.

Da alcuni anni e da molti post, continuo a dire che non si è ancora pronti a prendere sul serio il concetto di “Ecosistemi della Formazione”. Un ecosistema virtuoso (che non muore dopo pochi anni con tutti gli ospiti) si fonda sul beneficio reciproco, sulla condivisione delle risorse, del lavoro, delle responsabilità, dei costi e dei benefici, dei rischi e delle opportunità tra tutti gli attori-partner, pubblici e privati. E sul beneficio comune di avere una struttura come “piattaforma” per propri progetti. Un’Academy ITS (condivisa – shared - da più soggetti, tra cui le imprese) può funzionare se non si innescano meccanismi in cui prevale il potere contrattuale delle parti nella ripartizione degli sforzi e dei benefici. Dinamiche in cui un soggetto (ad esempio un’impresa) non fa “free-riding”. Vale a dire che potrebbe darsi il caso di un’impresa partner di un ITS (assuefatta alla pratica di massimizzare la quantità di formazione finanziata da altri, o dai fondi interprofessionali) veda un ITS come un’opportunità di selezionare dei talenti a costo di formazione iniziale prossima allo zero. Magari approfittando (free riding, appunto) di un’altra impresa che si è data da fare per contribuire, in competenze, attrezzature, promozione o in denaro, al successo dell’ITS. Lo stesso può accadere a un altro tipo di partner, come un Istituto Scolastico. Scelta legittima ma che fa sì che nessun attore partner contribuisca a creare valore. Per cui il problema dello skill-shortage che affligge le imprese rimane irrisolto. Ci consola che il problema sia anche negli USA. L’ecosistema deve essere per definizione aperto. Ad esempio, un ecosistema Academy ITS potrebbe attrarre progetti di una agenzia per il lavoro, o di una università che voglia sviluppare modelli didattici o attrezzature di laboratorio o percorsi per tecnici di laboratorio in attuazione di una terza missione che spesso viene intrapresa dagli atenei in modo svogliato. In un ecosistema hanno terreno fertile progetti di molteplici attori. E questo non è ancora chiaro. Anche in aziende evolute in cui l’”extended enterprise” costituita da una supply chain e da una rete di partner, stenta a diventare un ecosistema (win-win) a causa di un pessimo vizio di brandire il proprio potere contrattuale per scaricare, in ottica win-lose, svantaggi (responsabilità, rischi e costi) e tenersi i vantaggi (profitti e conoscenze).  Un Istituto per la formazione terziaria, in USA come in Europa o in Italia, deve diventare un ecosistema, una piattaforma di innovazione, una value delivery system condiviso per fornire competenze ai diversi attori che operano in esso in partnership. Un’academy è un anello di una supply chain di sourcing di personale competente. Altrimenti è un’altra cosa e allora sarebbe meglio – con rassegnazione -  lasciare tutto come sta. Nella supply chain dei talenti, l’academy condivisa ITS, potrebbe diventare una piattaforma per dotare di competenze le imprese fornitrici, subfornitrici e partner.

Non so quanti anni ci vorranno per giungere a modelli così virtuosi e lungimiranti di superamento dei problemi di skill shortage. Molte aziende (ciascuna ritenendosi più furba dell’altra) preferiranno farsi la propria Academy, dimensionata sulle proprie esigenze, compreranno “pillole formative” da provider che le producono e le tengono sullo scaffale.  Si trastulleranno con programmi di talent attraction, di onboarding accattivante, di induction ai valori aziendali. Ma mancheranno in modo desolante  i tecnici per far leva sulle tecnologie disponibile oggi sul mercato. Molti soldi saranno spesi, con misure atte a finanziare tecnologie abilitanti (4.0) e tecnologie per le transizioni che ci aspettano (ad es. 5.0). Questi soldi avranno impatto minimo se le imprese avranno il problema dello skill shortage. Chi tiene in vita un organismo complesso come una fabbrica 4.0 o addirittura 5.0? Tra queste imprese saranno in crisi quelle di minore dimensione che hanno difficoltà a trattenere talenti e competenze così rari. In un Paese come il nostro questa non è una buona prospettiva. Speriamo nelle Academy ITS. Lasciamo perdere le chiacchiere da convegno.