S Factors

Spesso mi è capitato di partecipare a discussioni in cui ci si interrogava su quali fossero i fattori a maggior incidenza sulle Performances aziendali, in particolare su quali fossero gli aspetti o i fattori critici, i veri drivers che ne condizionano il livello. A seguito delle mie esperienze posso dire di essere diventato un estimatore del modello proposto da McKinsey una famosa società di consulenza manageriale americana. Il modello risale al 1981 (ma di una attualità impressionante) e propone 7 fattori chiave, lo chiamano Modello delle 7 S infatti, e da come l'ho vissuta io sono perfettamente d'accordo, verificate in prima linea.

La S fa pensare a Superman o a supereroi dotati di capacità straordinarie. Qui invece la S viene declinata in vari ambiti d'azione e gli attori (i supereroi) coinvolti forse hanno sembianze più simili a quelle di Clark Kent che a quelle di muscolosi Supermen.

Sono 7 fattori che ti dicono come migliorare le performances aziendali (ma che ti danno la percezione anche delle probabilità di riuscita di un progetto....non ultimo legato al mio ambito il Controllo di gestione).

E' buffo, in inglese cominciano tutte per “S” e tutte toccano aspetti strategicamente rilevanti ma che spesso vengono sistematicamente sottovalutati determinando incoerenze se non addirittura inefficienze letali per il Business e per i progetti di miglioramento in generale.

I 7 "S factors" by McKinsey

1.Structure (come è organizzata l'azienda e come si rapportano, comunicano e sono disposti in gerarchia i vari centri/funzioni/dipartimenti tra di loro).

2.Systems (Sistemi informativi se bastano a raggiungere l'obiettivo o se siamo ancora alla carta, la penna e il calamaio)

3.Style (inteso come stile direzionale modalità decisionale del Board : condiviso o accentratore?)

4.Staff (le persone che sono in organico : collaborative o competitive?)

5.Skills (competenze: ci sono o non ci sono nell'organizzazione e nei vari attori coinvolti per condurre a termine il progetto di miglioramento?)

6.Strategy (gli obiettivi macro sono condivisi o decisi nella stanza dei bottoni ? vedi stile)

7. Shared Values (la Mission, gli ideali aziendali le credenze/prassi consolidate).

7 variabili 7 che devono essere coerenti e migliorate simultaneamente dato che spostarne una significa che devi rivedere tutte le altre e allinearle di conseguenza pena l'inefficacia dell'intero modello.

Un esempio?

Ogni tesi và sempre supportata, of course, quindi uso il mio ambito a supporto:

Progetto: Implementazione Controllo di gestione presso committente.

Impatto: analizzo il contesto committente e mi accorgo che ....manca un sistema/i informativo/i adeguato/i e in grado di rilevare le informazioni necessarie e tanto meno la volontà ad investire (Sistemi), le persone non collaborano perché resistono al cambiamento e lo reputano una perdita di tempo (distogliendoli dalle attività di routine) o addirittura una minaccia alle posizioni acquisite (Staff), devono alimentare un nuovo sistema e produrre informazioni mai prodotte prima, ma non sanno dove mettere le mani (Skills), il Board aziendale latita o non ha il dovuto "commitment" nello sposnorizzare il progetto perché occupato a produrre/ vendere come di consueto e a propagare il danno derivante da prassi gestionali obsolete e inefficaci (Stile direzionale) , e sempre le persone coinvolte, non hanno la più pallida idea di “a che cosa serva” il progetto perché deciso "largo circa" da uno o due menti decisionali nella stanza dei bottoni (Strategia e condivisione), l’organigramma aziendale è stato pensato e costruito per creare “feudi” inaccessibili e coesi alla difesa degli interessi interni (Struttura). Da ultimo, ma non meno importante, non esiste una cultura della misurazione perché il core business (e il risultato di breve periodo) prevale su tutto e, qualsiasi attività di supporto la si percepisce come un inutile surplus (Sistema valori).

Et voilat ! ecco a voi quello che non deve MAI succedere quando ti cimenti in un progetto a forte impatto innovativo .....risultato?

TI SCHIANTI !

Ecco cosa valutare PRIMA di iniziare un progetto (specie se riguarda argomenti innovativi che cambiano profondamente l’organizzazione e ne mettono in discussione la cultura esistente). Alcuni di questi riguardano la cultura aziendale, sulla quale è veramente dura intervenire, perché riguarda tutto ciò che si è sedimentato e stratificato nel tempo e che è parte del DNA/CREDO aziendale. Può succedere che sia il committente stesso quello a non avere le idee molto chiare e a non aver preso seriamente in considerazione i punti precedenti o perché ignaro di conseguenze, costi e impatti vari, o perché conservatore dello “status quo”, o perché non realmente motivato/spaventato dalla presunta quanto infondata perdita di leadership decisionale.

Ergo PREVIENILO!:

Prendi cognizione dei fattori che veramente incidono e di come impattano, valutane la fattibilità e/o la probabilità di riuscita a condizioni di partenza note, valuta quanto incisivo potresti essere nel contesto con i mezzi e/o risorse a disposizione, agisci in funzione di queste valutazioni.

Altrimenti potresti trovarti tu, nella situazione paradossale (la vera criptonite del business):

Dover tu giustificare un Fallimento! ...e per di più progettato e pilotato a regola d'arte!