IL FUTURO DEL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI

Le imprese di ogni tipo, in mercati caratterizzati da uno stato di crescente turbolenza e competitività, devono compiere selezioni importanti, innovative e ad alto rischio in materia di clientela da servire, di bisogni da soddisfare, di criteri di distribuzione dei prodotti e dei servizi da adottare.

Le scelte e i risultati conseguenti sono influenzati in modo determinante dalle caratteristiche strutturali del settore di appartenenza, dalle condizioni di mercato, nonché dai comportamenti strategici e operativi delle imprese stesse. L’impresa, precisiamo, è in grado di influire attivamente sui risultati a breve mediante:

• il proprio posizionamento sul mercato
• l’impiego efficace delle risorse disponibili

Ma esiste un limite evidente nel corrente sistema di valutazioni strategiche di settore e di singola impresa. L’informazione economica e commerciale è certamente abbondante e l’apparato tecnico necessario a esaminarla offre un affascinante insieme di concettualizzazioni e di modelli.

Eppure, lo scarto tra chi raccoglie e organizza i dati e chi li utilizza (spesso solo in piccola parte) per validare o meno le proprie idee e teorie è ampio. Inoltre, nei mercati in evoluzione i comportamenti che privilegiano l’esperienza sul passato a discapito delle ricerche, delle analisi e della valutazione di target di riferimento sono e saranno, nonostante diverse idee contrarie a tal proposito, sempre più penalizzanti e rischiosi. Il manager istintivo rischia, infatti, di perdere di vista strumenti e risorse disponibili sottoutilizzandoli o, peggio, utilizzandoli male. Ciò si riflette in un malessere che incomincia a pervadere tutta l’organizzazione, la quale non condivide più e non fa propria la strategia del vertice, destinata così a veder ridotta la sua efficacia.

Molte sono le difficoltà nella gestione delle informazioni. Spesso i sistemi di reporting non sono tra loro intercomunicanti: il sistema di budgeting, quello di marketing, della pianificazione e della gestione finanziaria non sono integrati per aiutare il vertice nell’assunzione delle decisioni strategiche. E l’attività di controllo, sino a ora, non sembra aver garantito quelle informazioni utili alla strategia e, quindi, agli orientamenti e atteggiamenti da assumere per il successo dell’azienda.

Una sua progettazione inadeguata e un uso scorretto ne hanno fatto, per lo più, una funzione incompresa. Purtroppo le attività, gli strumenti e le metodologie di cui si avvale tale attività risentono ancor oggi di un peccato originale non proprio lieve, alla luce dell’evoluzione delle teorie organizzative negli ultimi decenni. In effetti la funzione poggia le proprie radici negli Stati Uniti e nella teoria tayloristica della divisione del lavoro, nel suo approccio “scientifico” alla ricerca della massima produttività.

Negli anni ’60 e ’70, in paesi e in settori diversi, gli strumenti del controllo di gestione hanno trovato via via diffusione senza grandi evoluzioni concettuali dalle prime applicazioni sistematiche. Nel primo decennio, infatti, lo sviluppo economico costante aveva permesso una loro applicazione fortemente orientata ai fenomeni interni all’organizzazione aziendale. Negli anni ’70 si sono ampliati i settori di applicabilità di questa funzione, grazie soprattutto alla necessità di ottimizzare le risorse e la gestione finanziaria, in una fase di crescenti difficoltà economiche.

Gli anni ’80, la società dei servizi, la nuova crescita economica più selettiva legata alla presenza di notevoli incertezze e allargate pressioni competitive, i contesti sociali e ambientali in continuo mutamento, le connotazioni finanziarie e monetarie instabili, la ricchezza di novità di ogni genere, hanno portato a qualcosa di notevolmente diverso di una semplice ristrutturazione industriale. È la cultura economica che si è trasformata e si sta sempre più integrando con la cultura dell’uomo, del suo modo di essere e di vivere con i propri interessi personali e collettivi, organizzati o meno.

Ancor più negli anni ’90, sono i nuovi bisogni personali e sociali che spingono il mondo dell’azienda, pur nella necessità del profitto e dell’equilibrio finanziario, a essere molto sensibile alle evoluzioni dell’ambiente esterno. Si è passati dal controllo sui costi del prodotto finito e della produzione al monitoraggio dei processi, delle attività a valore aggiunto per il cliente e della competitività globale di imprese appartenenti sempre più all’area dei servizi integrati; si spiegano, così, i forti investimenti orientati a una nuova cultura del “controllo”: da attività svolta da organi di staff a modalità lavorative appartenenti a tutti, in un continuum senza distinzione tra “lavoro” e “controllo”.

Il nuovo millennio fa dire a De Benedetti (2000) che comunicare per l’umanità è assai più importante che “calcolare”.

La società dell’informazione, nonostante il grande salto che ha fatto compiere all’umanità, rappresenta un concetto statico e, per il noto imprenditore, fa diventare le nostre aziende più grosse e più gerarchicamente organizzate di quanto potrebbero e dovrebbero essere. Rende in realtà le nostre economie meno flessibili.

Grazie alle nuove tecnologie nella storia dell’umanità si profila, dunque, una nuova abbondanza. E sono proprio le nuove abbondanze che segnano, nel succedersi dei secoli, i passaggi epocali…

Si può affermare con certezza che gli attuali meccanismi di controllo fanno spesso ancora perno su strumenti di efficienza piuttosto che sulle leve strategiche.

Ma vogliamo porci una domanda: c’è oggi, rispetto a ieri, e ci sarà domani maggior bisogno di un’attività di controllo? La risposta, riteniamo, non può essere che una sola ed è affermativa, sia in chiave strategica che operativa.

Le distanze spazio-temporali sono sostanzialmente quasi azzerate, grazie alla tecnologia, e ciò comporterà un sempre più elevato dinamismo comportamentale da parte dei singoli come delle istituzioni e delle imprese; un controllo sull’ambiente che ci circonda è vitale per sopravvivere e per proiettarsi per tempo verso le opportunità future.

Ma anche dal punto di vista operativo la complessità delle mansioni e il lavoro sempre più sviluppato in team specialistici, a cui sono richieste risposte adeguate e rapide, in assenza di strumenti aggiornati non consente già oggi a qualsiasi responsabile di avere il monitoraggio in real-time di ciò che succede in azienda.

Per tali motivi, oserei dire che la svolta contemporanea degli strumenti del controllo di gestione si racchiude in un’unica frase: bisogna velocemente passare dalla gestione e misurazione dell’efficienza (come ridurre i costi organizzativi) alla gestione e misurazione dell’efficacia (come sviluppare la marginalità attraverso la più ampia soddisfazione dei bisogni del mercato).