Il Momento della Verità per le Aziende di Famiglia

Il Momento della Verità per le Aziende di Famiglia

Autori: Francesca Venir e Andrea Cascone


Proprietà familiare e passaggi generazionali

Vi siete mai fermati a riflettere sull’importanza delle imprese familiari nell’economia italiana? Diverse statistiche dicono siano più dell’85% del totale, una componente essenziale del nostro tessuto imprenditoriale.

Cosa rende queste imprese così speciali?

Molte volte si parla di "familiness", un termine che racchiude tutte quelle risorse – tangibili e intangibili – che derivano dall’essere parte di una famiglia: competenze tecniche, conoscenza profonda del settore, valori condivisi e un senso unico di appartenenza. È questo mix che permette alle imprese familiari di creare valore non solo oggi, ma nel tempo, attraversando intere generazioni.

Tuttavia, non tutto è cosi semplice.

Quando famiglia e azienda si sovrappongono, è facile che nascano tensioni. Da un lato c’è il desiderio di stabilità, dall’altro la necessità di crescere e innovare per restare competitivi.

E qui si presenta una sfida cruciale: il passaggio generazionale.


Passaggio generazionale, pianificazione e governance

In Italia, il 60% delle PMI è guidato da imprenditori che hanno superato i sessant'anni, e le statistiche evidenziano come solamente il 30% delle aziende riesca a sopravvivere nei cinque anni successivi al primo passaggio generazionale.

Il contesto di un passaggio generazionale non rappresenta soltanto una situazione delicata dal punto di vista emotivo, ma costituisce, soprattutto, una sfida strategica che potrebbe influenzare il destino dell'azienda.

Spesso si tende a sottovalutare quanto sia complesso.

Non è un evento isolato, ma un processo che coinvolge tante persone – e, inevitabilmente, tanti interessi.

La chiave è capire che non basta “passare il testimone”: serve pianificare con cura e avere una visione chiara di cosa si vuole costruire per il futuro.

Per affrontare questa sfida, le aziende possono adottare diverse iniziative per assicurare che la strategia e il know-how vengano trasmessi alle generazioni future, consentendo la continuità aziendale:

  • Programmazione del passaggio generazionale, promuovendo una pianificazione strutturata e professionale per assicurare il trasferimento ordinato di competenze e responsabilità.
  • Responsabilizzazione della nuova generazione, investendo nella loro formazione e fornendo le competenze necessarie per guidare l’azienda in modo efficace.
  • Managerializzazione dell’impresa, adottando modelli di governance moderni e trasparenti che favoriscano la collaborazione intergenerazionale e decisioni strategiche condivise.


Serono: un esempio di passaggio generazionale di successo

Tra le numerose imprese familiari che hanno saputo affrontare con successo il delicato processo del passaggio generazionale, Serono si distingue come un esempio particolarmente significativo.

Serono era una “piccola” multinazionale specializzata in farmaci di fertilità femminile. L'azienda, di proprietà della famiglia Bertarelli dal 1935, passò di generazione in generazione fino a quando Ernesto Bertarelli ne assunse la guida a soli 31 anni.

Sotto la sua leadership, Ernesto, partendo proprio dal Consiglio di amministrazione, rinnovò il team di gestione con l’obiettivo di ampliare il portafoglio prodotti, inizialmente concentrato su una singola linea, e di sviluppare l'infrastruttura necessaria per supportare una strategia di marketing a livello globale.

Nei dieci anni di gestione di Ernesto, la società si quotò a Wall Street (nel 2000), aprì filiali e stabilimenti in America e in Asia e consolidò la sua presenza nel settore delle biotecnologie diventando terza al mondo dopo le statunitensi Amgen e Genentech grazie agli investimenti nella ricerca sul DNA.

I ricavi passarono da circa 800 milioni nel 1996 a 2,8 miliardi nel 2006, anno in cui la Serono viene ceduta alla tedesca Merck per circa 10 miliardi di euro, chiudendo l'oltre cinquantenaria era Bertarelli nella società.


Come affrontare il passaggio generazionale? Il nostro approccio

Serono rappresenta un esempio (ma ne conosciamo molti altri) emblematico di impresa familiare di successo e di creazione di valore attraverso più generazioni.

Nonostante gli indiscutibili vantaggi dalle imprese familiari, come il 'familiness', esse devono affrontare sfide critiche legate alla successione, alla managerializzazione della gestione e al mantenimento della cultura aziendale.

Il cambio generazionale rappresenta un'opportunità straordinaria, sebbene possa generare sfide legate alla successione dei ruoli guida. Per questo motivo, un aspetto essenziale di questo processo è un’adeguata pianificazione. Non tutte le famiglie, infatti, dispongono di membri con le competenze necessarie per dirigere l'impresa, e l'inserimento di figure esterne può compromettere l'equilibrio culturale aziendale. Ma se pianificato con anticipo e in modo appropriato, il passaggio generazionale può offrire un notevole valore aggiunto, favorendo la crescita e il rinnovamento delle aziende.

In questi mesi gli autori stanno rispettivamente supportando due aziende clienti nel loro processo di passaggio generazionale, strutturando il processo in due fasi.

In primo luogo, ci siamo focalizzati su un’accurata analisi e comprensione delle aziende, comprendendone i valori, la famiglia e il business di riferimento. Abbiamo analizzato il contesto in cui opera, le dinamiche di mercato e le sfide che affronta quotidianamente. Parallelamente, abbiamo approfondito la struttura organizzativa di ciascuna per conoscere la distribuzione di ruoli e funzioni oltre a mappare i processi (non scritti) operativi.

Ci siamo quindi dedicati all’analisi delle competenze interne, costruendo una mappatura dei punti di forza e delle aree di miglioramento.

In questo modo abbiamo compreso quali competenze fossero necessarie in futuro per supportare la crescita aziendale. Tale analisi è stata fondamentale perché ha permesso di strutturare e definire in maniera chiara i ruoli all’interno dell’azienda e iniziare un processo di selezione mirato ed efficace delle figure che risultavano mancanti.

In entrambi i casi, gli attuali soci, coinvolti nella gestione operativa della società, hanno deciso di mantenere esclusivamente la proprietà dell’impresa, affidandone la gestione ed il controllo alla nuova generazione con la nomina di un nuovo CdA e l’inserimento di un manager con consolidata esperienza.

Il processo ha ovviamente portato molti cambiamenti nelle dinamiche aziendali, partendo dal creare, per la prima volta, una chiara separazione tra i compiti spettanti agli azionisti e quelli spettanti agli amministratori.

La programmazione ha, però, permesso alle nuove generazioni di assumere gradualmente ruoli e responsabilità, e di mantenere, seppur con una visione diversa, la continuità con i valori familiari.

Con la nuova configurazione della governance e la predisposizione di un piano industriale, il processo di selezione del management si è svolto con l’obiettivo di supportare la famiglia e trovare un giusto bilanciamento tra continuità operativa e prospettiva strategica finalizzata alla crescita aziendale di lungo periodo.


In conclusione.

Frequentemente nelle imprese a gestione familiare si dà per scontato che le generazioni future subentrino nella gestione dell’azienda e lo facciano nello stesso modo dei loro predecessori, non considerando il fatto che, verosimilmente, hanno capacità, competenze e interessi diversi e che il contesto professionale e di mercato si evolve nel tempo.

La sfida per tali imprese risiede nella capacità di reinventarsi, riconoscendo le opportunità di nuove e mutate dinamiche di mercato e/o di settore a cui devono essere in grado di adattarsi adeguando la propria compagine societaria, l’organizzazione e il proprio stile di leadership.


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Mattia Messina

Corporate Finance Intern

1 mese

Il passaggio generazionale se gestito con attenzione e previdenza, può essere una grande fonte di vantaggio competitivo. Molte delle imprese familiari hanno il problema di avere un forte imprting del founder (capo di famiglia), la sua scomparsa e successione conseguente, non programmata, spesso tende a portare un danno all'impresa, in quanto quest'ultimo era la fonte principale del vantaggio e interlucutore di interesse per gli stakeholder. La gestione come da voi proposta e analizzata crea sostenibilità nel lungo periodo, porta ampliamento e arricchimento all'impresa, elimanando la dipendenza verso un unica risorsa. Come sempre ottimo approfondimento!

Yuri Meles

Corporate Finance & Capital Advisory | arKap

1 mese

Essendo cresciuto in una piccola impresa a conduzione familiare non posso essere più che d’accordo con questo articolo!

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