IL VALORE DELLA FASE INVESTIGATIVA PER IL SUCCESSO DI UNA NEGOZIAZIONE B2B

Scritto da Amleto Caputo Business Partner di Metodo network | Consulenza di Direzione Aziendale per l'area formazione e Capitale Umano.

Il processo negoziale in contesti b2b, inteso come l’ insieme delle componenti strategiche, tattiche e comportamentali attraverso cui ciascuna delle parti coinvolte in una trattativa mette in gioco risorse, vuole soddisfare i propri bisogni e raggiungere i migliori risultati, ha una sua più o meno elevata complessità.

Le dimensioni oggettive e comportamentali in gioco sono molteplici ed il “controllo di processo” in tutte le fasi è un fattore fondamentale di successo; che si misura in:

1. capacità di ottenere un risultato il più possibile vicino al massimo desiderato, su tutti i driver o almeno su quelli considerati maggiormente rilevanti
2. tempo dedicato e profondità dell’ analisi della controparte; molte ricerche confermano che i negoziatori che agiscono così raggiungono i loro massimi risultati nel 60/65% delle trattative, mentre la controparte si ferma al 35/40%!
3. risultato economico raggiunto, che per questi negoziatori è tra il 2 ed il 6 % più alto di quello ottenuto da negoziatori di minore abilità.  

Questo contributo, breve per ragioni di spazio, focalizzerà l’ attenzione sulla capacità investigativa, ovvero sul come e perché fare “intelligence” sulla controparte. 

Abilità di carattere tattico, da vedere in relazione al conoscere e comprendere:

1. i diversi piani dello scenario business in cui essa opera 
2. il suo “funzionamento interno”: architettura organizzativa, qualità dei processi lavorativi e del delivery ecc.
3. le aspettative esplicite ed implicite verso di voi e verso l’ oggetto della negoziazione; come vedremo, entrare nella loro “blind zone” e reperire ogni informazione utile a modificare i rapporti di forza contrattuale può  essere importante
4. quali driver (costi di acquisto, tempi di fornitura, clausole legali, prezzi ecc.), sono più rilevanti per loro e dove collocheranno i loro massimi/minimi obiettivi su ciascuno di essi
5. chi sono: i loro profili personali, le dinamiche relazionali, la catena di comando ecc.

L’ alibi manageriale più diffuso (che emerge frequentemente durante le sessioni formative)  consiste nella dichiarazione “non abbiamo tempo per pianificare, navighiamo a vista!” Ma purtroppo molte ricerche sottolineano la correlazione positiva tra il tempo dedicato alla pianificazione ed il successo della trattativa!

Frasi, parole e comportamenti investigativi.

Vediamo ora come gli aspetti di comunicazione e di comportamento fanno la differenza nell’ approccio investigativo. Che si manifesta come capacità di ascolto in profondità, utilizzo accorto e tattico delle domande e saper leggere ed interpretare tutti i segnali verbali e non verbali in arrivo dalla controparte sin dal primo impatto. 

Segnali che riguardano il loro stile ed approccio in fase di accoglienza, alla puntualità, la preparazione dell’ ambiente in cui si svolgeranno gli incontri, la loro capacità investigativa, la qualità ed efficacia delle loro presentazioni, la credibilità delle proposte ed altri aspetti ancora.

Questi sono di per sé fonti di indizi che richiedono, per essere colti ed interpretati, la massima attenzione. Non siamo chiamati a divenire degli Sherlock Holmes, ma ad affinare i nostri  sensi in modo da utilizzare ogni dettaglio, anche se a prima vista apparentemente insignificante, per arrivare ad interpretare il loro scenario negoziale. 

Se al primo impatto, in contesti in cui voi siete stati chiamati da un potenziale cliente per una possibile fornitura futura, voi chiedete:

• come siete arrivati a noi? perché ci avete preso in considerazione?
• cosa vi ha incuriosito maggiormente della nostra società?
• la vostra curiosità è orientata a conoscere meglio il nostro mercato? 
• quali le vostre aspettative? con che grado di importanza e priorità?
• quali concorrenti conoscete del nostro segmento di mercato?
• cosa apprezzate maggiormente di loro?
• qualcuno è divenuto nel tempo vostro partner? perché?

In questa cornice, ricordiamo una massima di Ury e Fischer, esperti antesignani di matrice Harvardiana e che molto tempo hanno dedicato allo studio di questa materia, che dice: “quando entri in una stanza per trattare, inizia prima che cominci l’ altro”! La saggezza di questa affermazione è infinita! Il risultato può essere … impagabile!

La diagnosi della comunicazione non verbale.

Quali sono alcuni dei segnali non-verbali, di possibile rilevante importanza, che possono farvi percepire dalle risposte il livello di interesse, la rilevanza e l’ oggettività delle loro informazioni, la sincerità ed apertura ed altre componenti soft? Vediamone alcuni:

1. il tempo di risposta
2. espressioni facciali di dubbio, fastidio, perplessità oppure di apertura, che dimostrano il voler condividere con voi i loro problemi 
3. il fornivi pareri soggettivi (espressi con parole del tipo “io penso, credo che”) che fanno pensare più ad opinioni che ad aspetti oggettivi e documentabili
4. il guardare in sordina i colleghi al tavolo per chiedere conferma o autorizzazione a parlare
5. l’ evitare di dare risposte chiare o il dare risposte a domande che non hanno ricevuto
6. lasciarsi scappare frasi, parole “dubitative” o lapsus rivelatori
7. atteggiamenti evasivi o esitativi
8. affanno nel respiro e nel fluire delle parole
9. emotività nel paraverbale
10. manifestazioni di dipendenza o conflittualità verso gli altri partecipanti al meeting ecc.

Un’ ultima notazione. Nel porre le domande una delle parole magiche per raccogliere informazioni è “perché?” Stimolare risposte sulle relazioni causa-effetto riguardanti i contenuti della trattativa,  aspetti motivazionali, atteggiamenti, comportamenti, problemi, rigidità negoziali, non spinta a cercare soluzioni alternative ed altre questioni, possono aprire squarci informativi interessanti. 

I più abili ascoltatori ed investigatori fanno poche domande, ma leggono con molta attenzione e sanno ben interpretare tutti i segnali comunicazionali che ricevono.

Come entrare nella blind zone della controparte?

Nell’ introduzione abbiamo accennato alla “blind zone”. La capacità di entrare nella zona nascosta della controparte può avere un elevato valore tattico e strategico. 

Esempio banale: avete la sensazione che debbano sostituire urgentemente un loro fornitore chiave, essendo a rischio la continuità di una fornitura. Verificatelo chiedendo, senza timori di sorta e quindi in modo assertivo:

• che commesse avete attualmente aperte, con che volumi? con che scadenze?
• noi, rispetto alla vostra supply chain ci collochiamo nella fase xy; questa fase è critica in relazione alla continuità della vostra fornitura? se sì, perché?
• il nostro prodotto può esservi d’ aiuto in questo momento? e come?
• relativamente ai vostri fornitori di fiducia che problemi avete?
• quali sono i criteri di valutazione di new entry in questo segmento/prodotto/servizio? 
• che tipo di verifiche effettuate per valutare un nuovo fornitore? 
• fatto 100 il valore totale, che peso date a prezzo, qualità e ad altri requisiti?
• in cosa ritenete la nostra candidatura possibile? 
• riterreste utile una visita da noi prima di decidere?
• se organizziamo una visita da noi, quali aspetti vorreste maggiormente approfondire? 
• chi di noi ritenete che vi debba partecipare? cosa vorreste sapere da ciascuno di loro?

Attenzione! Le domande scritte in questo articolo, se prese letteralmente, possono sembrare semplici e scontate. Sono solo delle estrapolazioni de-contestualizzate, dove peraltro la componente non verbale non appare; sono quindi avulse da ogni specifico ambiente negoziale. 

La loro efficacia sul campo è commisurata quindi alla capacità di applicare l’ approccio investigativo in modo “situazionale” e coerente sia con gli obiettivi tattici da raggiungere che con le peculiarità della fase negoziale in cui vi trovate.

Alcuni aneddoti e case history sulla blind zone sono citati in Negotiation genius (Malhotra/Bazerman – Harvard Business School, 2007); vi rimandiamo il lettore per approfondimenti anche relativi alla comunicazione investigativa.

Chiudiamo questo contributo con un breve riferimento alla negoziazione effettuata per conto di una Pmi italiana operante nel settore del vending (distribuzione nel segmento b2b di apparecchiature di erogazione di caffè, bevande, snack ecc.) con la Casa madre francese produttrice delle apparecchiature. 

Questa Pmi le installa ed effettua l’ assistenza tecnica per i propri clienti.  La trattativa aveva per oggetto la rinegoziazione delle condizioni di fornitura e soprattutto la scontistica sul listino. 

L’ obiettivo massimo fissato in fase di pianificazione era del 12 % e quello minimo del 6 % (in riferimento ai prezzi allora in vigore).

Rapporto di forza contrattuale: Davide contro Golia, dato che la società italiana aveva nel 2019 un fatturato di 2,5 mln di €. La Corporate su questa Unit, a livello mondiale, fatturava 75,0 mln di € (Italia dunque in quota molto bassa). 

L’ arrivo presso di loro il giorno precedente per effettuare una visita nello stabilimento produttivo, la richiesta di voler approfondire la conoscenza della gamma di prodotti anche attraverso una business presentation  nonché alcuni discreti sondaggi nel piccolo borgo in cui essa aveva la sede, ci hanno portato a scoprire che il mantenimento della quota Italia e di altri due Paesi era tuttavia per loro di vitale importanza. 

Stava infatti diminuendo il fatturato globale, per diverse cause tra cui l’ ingresso in Italia di un altro player europeo con un forte posizionamento competitivo.

Ridefinito lo scenario negoziale, abbiamo tenuto duro e giocato tatticamente su alcuni driver (tra cui le clausole legali) e raggiunto il massimo risultato sul pricing/listino, anche a causa di alcuni errori condotti nel faccia-a-faccia dalla controparte! Che ha perso 6 punti del fatturato Italia per i tre anni successivi!  

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