La cultura aziendale.. tra il dire e il fare

La cultura in azienda ha assunto una rilevanza sempre maggiore negli ultimi anni.

Una ricerca del 2017, curata dalla società Gartner, ha evidenziato come CEO e CHRO tendano a citare, nei propri report, il termine cultura il 7% in più rispetto al 2010 e ad investire circa 2.200,00 $/anno/dipendente in interventi per il miglioramento della stessa.

È interessante evidenziare, però, come solo il 30% dei manager intervistati rilevino un valido ROI, in termini di employeer engagement & retention.

Questo perché il processo di rafforzamento culturale in azienda non può essere solo una questione economica, né una mera imposizione dall'alto, soprattutto considerando che la cultura effettiva si realizza e consolida in ambiti periferici dell'azienda (uffici e negozi), ben lontani dal controllo diretto dei leader formali.

È evidente, quindi, che interventi trasformativi duraturi richiedano un continuum tra investimento e fattualità, in modo da dare coerenza all'urobora espressione valori <-> cultura <-> comportamenti.

Tre spunti di riflessione:

- la "cultura" è qualcosa di "sfuggente" ed è riduttivo (e controproducente) inquadrarla con un singolo aggettivo. Se, ad esempio, l'azienda è orientata verso una "cultura innovativa", perché si continua a destinare l'80% di risorse (umane, strumentali ed economiche) alle linee di prodotti già esistenti?

- la "cultura" è "intangibile" e non può essere analizzata attraverso meri dati, forniti, molto spesso, in forma aggregata. La comunicazione verticale a due vie e il feedback continuo, da questo punto di vista, sono gli strumenti da preferire, rispetto a sterili questionari e sondaggi;

- la "cultura" è trasversale e interessa i diversi settori e processi dell'azienda; non è possibile, quindi, intervenire sulla cultura senza agire su policy e governance. Parlare di "cultura collaborativa" in un contesto organizzativo che adotti un performance management a curva di distribuzione obbligata risulta a dir poco contraddittorio.