LA GESTIONE DEI RISCHI NELLA ISO 9001:2015 ED IL CONTROLLO DI GESTIONE

La norma ISO 9001:2015 al punto 0.3.3 afferma che il risk-based thinking (pensiero basato sul rischio)è essenziale per il conseguimento di un efficace Sistema di gestone per la qualità.

Il concetto era già implicito nella precedente edizione della norma ISO 9001, attraverso le azioni preventive per eliminare potenziali non conformità e prevenire il ripetersi delle stesse, ed attraverso i requisiti relativi a pianificazione, riesame e miglioramento.

L’organizzazione deve pianificare ed attuare azioni che affrontino rischi ed opportunità al fine di costituire una base per accrescere l’efficacia del SGQ, conseguendo risultati migliori e prevendo gli effetti negativi.

La gestione dei rischi è forse la novità più importante della ISO 9001:2015 perché richiede un cambiamento completo della prospettiva che si adotta nell'implementare un Sistema Qualità. Non ci deve, quindi, limitare ad adempiere ai requisiti della norma ma occorre identificare e tenere sotto controllo i rischi e le opportunità che l’organizzazione può incontrare nella sua quotidianità e che sono specifici per la sua realtà.

In aggiunta a tutto questo, l'organizzazione deve stabilire come valutare l'efficacia delle azioni pianificate per gestire rischi e opportunità.

Il punto 6 – Pianificazione - della ISO 9001:2015 tratta di pianificazione ed è la logica conseguenza del lavoro fatto nel capitolo 4 dove ci è stato richiesto di individuare rischi e opportunità che potrebbero mettere in forse o potenziare i risultati che vogliamo raggiungere.

In questo sesto capitolo si chiede di stabilire come gestire i rischi e cogliere le opportunità attraverso un'attenta pianificazione che dovrà stabilire:

• cosa;
• chi;
• come;
• dove;
• quando
• ovvero, quali rischi e opportunità andranno evitati o colte, da parte di chi, in quale modo, in quale ambito e quando.

Quello che si richiede è di cambiare l'approccio delle azioni preventive che, nella nuova norma, scompaiono come tali per diventare un vero e proprio fondamento della pianificazione del Sistema Qualità.

Il punto 6 si compone di tre paragrafi:

-         6.1 Azioni per affrontare rischi e opportunità

-         6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento

-         6.3 Pianificazione delle modifiche

e copre, dunque, tre aspetti:

1.      gli input dei processi con particolare attenzione a quando pianifichiamo come affrontare i rischi e cogliere le opportunità;

2.      come si definiscono gli obiettivi del sistema;

3.      i passi pratici da compiere quando si stabilisce di modificare una parte del sistema

Dato che i rischi e le opportunità di solito nascono come conseguenze del cambiamento, l'intero punto è in realtà dedicato proprio alla gestione del cambiamento.

Più riusciamo a pianificare gli output di un cambiamento, mediante un'analisi approfondita delle problematiche interne ed esterne, e meno incorriamo nella possibilità di trovarci a gestire rischi invece di cogliere opportunità. E' questo che ci insegna la nuova norma, a considerare lo scopo del cambiamento e il suo impatto, le possibili conseguenze, le risorse interessate, le autorità e le responsabilità ad esso collegate, ecc.

Con il nuovo standard si passa quindi ad un approccio alla pianificazione di tipo molto più proattivo che non ha più bisogno di affidarsi alle azioni preventive per prevenire gli effetti negativi per l’organizzazione.

Questo punto si pone come obiettivo quello di aiutare le organizzazionia stabilire gli obiettivi che si vogliono raggiungere, ad analizzare problemi e a ricercarne le cause che generano le criticità, a definire i piani di intervento con le possibili azioni correttive, a stabilire quali processi siano necessari per raggiungere il nostro scopo, a stabilire responsabilità, tempistiche, risorse, ecc., il tutto naturalmente in accordo con i requisiti dei clienti e delle parti interessate.

Dopo aver, quindi, compreso a fondo l'organizzazione, analizzato il suo contesto, stabilito esigenze e aspettative delle parti interessate, determinato il campo di applicazione del SGQ e assicurato la leadership necessaria a gestire tutto il progetto, ecco che ci ritroviamo nella fase della vera e propria pianificazione che prevede di determinare rischi e opportunità che bisognerà affrontare per conseguire i risultati attesi, accrescere gli output che ci aspettiamo e ridurre quelli che non vogliamo ottenere per arrivare a un reale miglioramento.

Tra gli strumenti per affrontare e mettere in pratica il punto 6 della norma possiamo ricordare:

-         ANALISI SWOT dove "SWOT" sta per: Strength "forza"; Weakness "debolezza"; Opportunity "opportunità"; Threats "minacce".

-           FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) – Analisi delle modalità di guasto e degli effetti

-           BTA (Bow Tie Analisys): questo è un metodo progettato per valutare il rischio di eventi che hanno una bassa probabilità di verificarsi, ma una alta gravità

-           Il registro dei rischi non è altro che un database dello storico degli eventi di rischio e dei oro effetti. Per ogni evento, e i relativo rischio associato, sono raccolti i dati per poi fornire trend e analisi su eventi futuri basate sul passato rischio di eventi simili.

Ad integrazione di queste classiche analisi a mio parere sarebbe interessante ricomprendervi anche un sistema di costi che possa:

• Fornire gli elementi necessari per fissare i prezzi di vendita.
• Rilevare l’andamento economico della organizzazione permettendo di tenere sotto controllo i fatti gestionali.
• Presentare gli elementi contabili in modo da consentire all’imprenditore di passare dall’analisi dei risultati a ragionamenti che mettano in evidenza i prevedibili riflessi economici delle eventuali decisioni.

Uno dei sistemi più efficaci è il sistema dei centri costo che identifica il modello economico dell’azienda perché si sforza di individuare dove le varie voci di costo vengono a formarsi, a quale reparto recano la loro utilità e in che misura i vari prodotti/servizi fruiscono di essi.

Il sistema dei centri di costo è un modello economico della realtà aziendale perché non procede ad una imputazione qualunque ma inputa:

-         la maggior parte delle voci di costo ai reparti in cui sono venute a formarsi;

-         anche per le voci di costo di cui oggettivamente non è possibile dare attribuzione diretta e le basi di imputazione aventi un elevato grado di correlazione con i costi da imputare.

Esempi di imputazione sono manodopera diretta-indiretta, costo intermedio, impiegati di produzioni, materie prime, ecc.; in particolare è interessante rilavare come un tale sistema possa indicare quanto ci si trovi in presenza di un aumento delle materie prime, che qualora superi il 20% incide sul prezzo di vendita per cui occorrerà intervenire per apporre le necessarie modifiche.

Una soluzione per le organizzazioni che utilizzano un controllo di gestione, con risorsa interna o esterna, potrebbe essere quello di trovare una interfaccia con Responsabile di Gestione per la Qualità anche attraverso la creazione di Gruppi di miglioramento della qualità che possono essere definiti come dei piccoli raggruppamenti di dipendenti dell’organizzazione che, volontariamente, si riuniscono per discutere dei problemi incontrati sul lavoro e suggerire soluzioni.

Se desiderate mettervi in contatto con me, per chiarimenti od approfondimenti, i miei riferimenti:

a.rondinini@gmail.com

Grazie per avere letto il mio articolo, a presto.

Cordialmente,

Andrea