La trasformazione digitale non riguarda la tecnologia

I sondaggi più recenti rivelano che la trasformazione digitale è la principale preoccupazione di amministratori delegati, CEO e dirigenti senior delle imprese.

Eppure le stesse rilevazioni ci dicono che il 70% di tutte le iniziative di trasformazione digitale non raggiunge gli obiettivi prefissati.

Ma perché così tanta parte degli sforzi di trasformazione digitale delle imprese falliscono?

Principalmente è perché la stragrande maggioranza delle tecnologie digitali offrono possibilità di migliorare l’efficienza e raggiungere una maggiore intimità con i clienti. 

Tuttavia se le aziende non hanno la giusta mentalità per cambiare approcci e pratiche organizzative quegli strumenti non faranno altro che amplificarne i difetti.

In questo articolo provo a riassumere cinque lezioni chiave utili a guidare le nostre aziende attraverso una trasformazione digitale di successo.

Trasformazione Digitale – Lezione 1: Definisci la tua strategia aziendale prima di cominciare ad investire.

Coloro che guidano i processi di innovazione in un’azienda sono spesso super focalizzati sul migliorare le prestazioni organizzative attraverso l’uso di tecnologie digitali. 

Di solito hanno in mente un processo o un insieme di processi molto specifico. E sono votati all’incremento di uno specifico KPI (key performance indicator).

Non che sia sbagliato porsi obiettivi chiari, anzi. Ma la trasformazione digitale non è l’evoluzione di un singolo processo è un cambio di sistema. Pertanto dovrebbe essere “inserita in” e “guidata da” una più ampia strategia di innovazione aziendale.

Dopo aver chiarito questa ed aver stabilito gli obiettivi concreti, ha senso iniziare a decidere quali siano gli strumenti digitali da adottare per vincere la sfida.

Non esiste un’unica tecnologia in grado di offrire “velocità” o “innovazione” in quanto tale. 

La migliore combinazione di strumenti per una determinata organizzazione varierà e sarà inevitabilmente condizionata dalla vision che hai scelto di perseguire.

Trasformazione Digitale – Lezione 2: Addetti ai tuoi lavori non “addetti ai lavori”.

Le organizzazioni che cercano trasformazioni digitali (e non) si affidano spesso ad un esercito di consulenti esterni che tendono ad applicare soluzioni standardizzate in nome di presunte “buone pratiche” di successo.

Un approccio corretto alla trasformazione delle aziende deve invece affidarsi ad addetti ai “tuoi” lavori.

Devi farti seguire e supportare da personale che abbia una conoscenza intima della tua organizzazione, di ciò che funziona e di ciò che non funziona, soprattutto nelle loro operazioni quotidiane.

Non esiste “la via” all’innovazione. Se fosse così sarebbe una semplice commodity da acquistare. 

Innovare richiede un cambiamento profondo degli strumenti, dei processi e degli elementi chiave. Non è la semplice adozione di un software raccomandato. Prevede una profonda riprogettazione dei flussi di lavoro. 

Spesso le nuove tecnologie non riescono a migliorare la produttività organizzativa di un’impresa non a causa di difetti intrinseci alla tecnologia, ma perché la conoscenza dei processi interni sui quali quell’asset deve agire è stata trascurata “dagli esperti”.

Trasformazione Digitale – Lezione 3: Progetta l’esperienza del cliente dall’esterno.

Se l’obiettivo di trasformazione digitale è migliorare la soddisfazione e più in generale il rapporto del cliente con la tua impresa, ogni sforzo deve essere preceduto da una approfondita fase di analisi con feedback approfonditi da parte dei clienti.

Predisponi sondaggi, questionari, organizza focus group. Lo scopo è identificare le loro esigenze, stabilire le loro priorità e valutare le tue performance aziendali in relazione a quelle.

Per ridurre i tempi di elaborazione dei dati raccolti configura adeguatamente un software dedicato, in modo da poter identificare con chiarezza le fasi critiche ed i momenti di stallo.

Coloro che hanno ruoli dirigenziali nel seguire i processi di innovazione si aspettano spesso che l’implementazione di un singolo strumento (hardware, software o app che sia) aumenterà la soddisfazione del cliente da sola.

Tuttavia, l’analisi dei case study di successo mostra che il modo migliore per massimizzare la soddisfazione del cliente è spesso apportare modifiche su scala ridotta a strumenti diversi in diversi punti del ciclo di servizio.

Quindi, l’unico modo per sapere “dove e come” modificare è ottenere un input più ampio e approfondito possibile da parte dei clienti.

Trasformazione Digitale – Lezione 4: Considera la paura dei dipendenti di essere sostituiti.

In una organizzazione quando i dipendenti percepiscono che la trasformazione digitale potrebbe minacciare il loro lavoro, questi possono più o meno consapevolmente produrre una resistenza al cambiamento.

“Se la trasformazione digitale risulta inefficace, il management abbandonerà gli obiettivi e i nostri posti di lavoro saranno salivi.” È più o meno così che la pensano.

Per questo è fondamentale che chi guida i processi di innovazione riconosca la legittimità di queste paure e sottolinei che il processo di trasformazione digitale è un’opportunità per i dipendenti di aggiornare le proprie competenze ed adattarsi meglio al mercato del futuro. Non un avviso di sfratto.

Se questo messaggio passa nel modo corretto e diventa parte del bagaglio culturale dei dipendenti, questi diventeranno parte attiva del processo di innovazione ed aiuteranno l’organizzazione a raggiungere gli obiettivi prefissati o addirittura potrebbero trasformali in fattori utili a coglierne di ancora più ambiziosi.

Trasformazione Digitale – Lezione 5: Portare dentro la cultura iniziale della Silicon Valley.

Le start-up della Silicon Valley sono famose per il loro processo decisionale agile, la prototipazione rapida e l’approccio Lean Startup per il lancio delle idee innovative.

Premesso che il processo di trasformazione digitale è intrinsecamente incerto poiché:

• i cambiamenti devono essere apportati in via provvisoria e poi adeguati;
• le decisioni devono essere prese rapidamente;
• tutti i gruppi dell’organizzazione devono essere coinvolti.

Risulta evidente che il principale ostacolo al processo sia il persistere di gerarchie e formule tradizionali.

Quindi sarebbe meglio adottare una struttura organizzativa piatta che sia in qualche modo separata dal resto dell’organizzazione e che l’affianchi piuttosto che mirare a sostituirla durante la fase di innovazione dei processi.

Anche perché la necessità di agilità e prototipazione è ancora più pronunciata rispetto ad altre e più generiche iniziative di gestione del cambiamento in ragione della varietà è dell’altissimo livello di personalizzazione applicabile alle tecnologie digitali.

Chi guida il cambiamento deve decidere quali app utilizzare, da quali fornitori prenderle, quale area di business tragga il massimo vantaggio dal passaggio a quella nuova tecnologia, se la transizione debba essere implementata in più fasi e così via.

Spesso, scegliere la soluzione migliore richiede una sperimentazione approfondita in aree aziendali interdipendenti.

Se ogni decisione deve passare attraverso più livelli di gestione per andare avanti, gli errori non possono essere rilevati e corretti rapidamente. E soprattutto hanno la possibilità di moltiplicarsi a dismisura.

Inoltre va tenuto presente che per alcune tecnologie digitali il payoff si verifica solo dopo che una parte sostanziale dell’attività è passata al nuovo sistema.

Quindi i team devono essere messi nelle condizioni di prevedere i problemi di implementazione e poterli affrontarli prima che l’intera organizzazione adotti completamente le nuove tecnologie.

La trasformazione digitale funziona in quelle organizzazioni in cui chi guida il processo ha il coraggio e l’ostinazione di tornare ai fondamenti:

• si sono concentrati sul cambiamento della mentalità dei membri,
• sulla cultura e sui processi organizzativi prima di decidere quali strumenti digitali usare e come usarli.

Ovvero ciò che i membri immaginano essere il futuro dell’organizzazione deve guidare tecnologia, non viceversa.