Leadership e costruzione del team: goal reaching & HR development

Per l'approfondimento di oggi ho scelto la tematica del rapporto tra il leader ed il suo team. Si dice spesso che il manager abbia solamente due funzioni: la prima è riuscire a centrare i suoi obiettivi, la seconda invece è far crescere il personale. Troppo spesso però il manager è troppo impegnato nel goal reaching da dimenticare il secondo fondamentale obiettivo di crescita che può, sulla lunga, permettergli di raggiungere obiettivi sempre più complessi essendo coadiuvato da un team performante e con esperienza diretta.

Partiamo dalla definizione di Jon R. Katzenbach e Douglas Smith in"The Wisdom of teams" del 1993.

Team: un piccolo gruppo di persone con abilità complementari impegnate a collaborare per uno scopo comune, obietivi di performance comuni e modi di lavorare insieme per i quali si ritengono responsabili a vicenda

Partendo dal presupposto della doppia finalità del manager prima esposta e, riprendendo il precedente articolo riguardante le caratteristiche di coaching del moderno leader, possiamo dire che quando il coaching viene utilizzato come stile di management il lavoro viene svolto bene ed il team, allineandosi al manager riesce a crescere a sua volta.

Il coaching di un team per lo svolgimento di un incarico si basa sulle stesse logiche rispetto al coaching individuale, più un team è consapevole a livello individuale maggiori saranno le performance a livello collettivo.

Come stabilire un rapporto di coaching management con il team durante un progetto?

Poniamo per esempio che sia arrivato un importante progetto da dover sviluppare, il manager lo prende in carico, coinvolge il team con una serie di delucidazioni e procede all'avvio dei lavori.

Detto ciò, vediamo alcuni esempi pratici di come sia possibile sviluppare un approccio in tale stile con degli esempi pratici.

1) Discutere sulla definizione di una serie di obiettivi comuni per il team su cui tutti concordino: indipendentemente dall'approccio questo processo andrebbe sempre fatto. Ogni membro del team dovrà sentirsi libero di contribuire ed eventualmente anche aggiungere ed integrare nel progetto personale degli obiettivi personali che possano dare valore al fine ultimo.

2) Pianificare un periodo di tempo, a cadenza regolare, per lavorare sul processo di sviluppo del team, magari in concomitanza di riunioni già programmate: durante tale momento, assolutamente fondamentale per la crescita del singolo e del collettivo, si esprimono apprezzamenti e si condividono lamentele, si possono anche esprimere opinioni personali in maniera tale da aumentare trasparenza e fiducia; ricordiamo sempre che i collaboratori non dovranno mai sentirsi come ingranaggi.

3) Tenere discussioni di gruppo sul significato e lo scopo individuale e collettivo, così come viene percepito dal team e dai suoi membri: pratica questa molto ampia e profonda rispetto alla mera analisi degli obiettivi. Il significato e lo scopo fanno procedere le persone mentre la loro assenza conduce all'apatia e alla depressione sul lavoro.

4) Stabilire una serie di regole e concetti che tutti abbiano contribuito a formare e che siano accettabili per tutti i membri del team: tutti dovrebbero acconsentire a rispettare tali regole che il team si sia posto anche se non in toto le condividono. Se qualcuno volesse inserire qualcosa che gli sia particolarmente a cuore è importante che si tenga a rispettare ciò voluto dagli altri.

Ciascuna di queste semplici e basilari regole dovrebbe essere presa in considerazione dal team in un approccio di coaching; possono essere presentate o facilitate dal leader ma dovrebbero essere sempre i membri a decidere se adottarle o meno.

Ricordiamo l'unica e vera regola fondamentale per un approccio mirato: alla base del concetto di aumento delle performance, nel coaching, non è prevista l'imposizione di qualcosa bensì l'aumento della consapevolezza e la responsabilità sia collettiva che individuale.